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Aziende Resilienti 3 – Come siamo arrivati dove siamo arrivati?

Nel post precedente (guarda il post nel Blog: Aziende Resilienti-2), avevo sintetizzato la tesi di fondo su cui De Geus basa i suoi ragionamenti, e cioè che un’azienda organizzata come macchina non è in grado di apprendere in modo trasformativo e quindi di sopravvivere in un contesto dato da un mondo politico sempre più piccolo, in cui cresce esponenzialmente il business transnazionale.
 
Ma com’è un’azienda macchina?
Cito direttamente da De Geus:

  • Una macchina ha un proprietario: le aziende sono proprietà di persone (che normalmente non vi lavorano);
  • Una macchina esiste per lo scopo concepito da chi l’ha costruita: ogni essere umano ha però fini propri, che non possono essere soppiantati da quelli di un altro, anche se ognuno di noi può in qualche misura servire agli scopi di un altro. Cosa accade a un essere vivente quando gli è impedito di inseguire i suoi fini?
  • Per servire a qualcosa, una macchina deve essere controllabile. Ma gli esseri viventi non possono essere costretti a obbedire come una macchina, sono al più influenzabili. Servono a questo le lotte di potere: acquisire il potere di costringere gli altri ad obbedire.
  • Una macchina è statica, fissa, capace di cambiare solo per un intervento esterno (invece di evolvere in modo naturale). È creata da qualcuno, invece che creare essa stessa i propri processi, e il suo unico senso di identità è quello conferitole da qualcuno, invece che avere un’identità propria.
  • Una macchina si logora e cessa di funzionare, a meno che il management non effettui interventi straordinari.
  • Un’azienda macchina implica che i suoi membri sono “risorse umane”, materiale da utilizzare, e non una comunità che lavora.
  • Quanto apprende un’azienda macchina, infine, è soltanto la somma di quanto apprendono i singoli membri, e non apprende in modo collettivo. Solo gli esseri viventi sono capaci di apprendere.

Ora, il mio ragionamento è il seguente: Il capitalismo da molto tempo ha iniziato a segare il ramo su cui esso siede, e lo sta facendo con una velocità esponenziale. Il grande storico Hobsbawm nella sua notissima e imperdibile opera “Il Secolo Breve”, già nel 1994 ne delineava i vari aspetti con incredibile lucidità e precisione. E come non bastasse, l’economia si è scissa dall’etica e dalla morale.
 
D’altro canto, come anche l’economista Fabio Ranchetti e poi Achille Orsenigo e Francesco D’Angella analizzano bene (su Spunti che trovate in http://www.studioaps.it/rivista-spunti.html), il sistema economico attuale si basa su presupposti errati, e l’economia non può essere scissa da etica e morale.
 
Appoggiandosi ad un sistema errato e seguendone le logiche, moltissime aziende si sono organizzate come macchine, che però in un ambiente instabile non possono apprendere rapidamente e in modo trasformativo.
 
Non sono perciò proattive rispetto ai cambiamenti di contesto: nel villaggio globale poco controllabile, le aziende macchina faticano a sopravvivere perché non possono soddisfare i 5 principi delle Organizzazioni altamente affidabili delineate da Weick (e di cui ho accennato nel post del mio blog “Cos’hanno in comune un’azienda resiliente e uno spazzolino da denti elettrico?”, e su cui tornerò prossimamente).
 
Possono sopravvivere solo diventando living company, cosa che comporta un cambio di paradigma e quindi un cambio culturale.
 
Ma andiamo con ordine. Cominciamo dai concetti così bene esposti da Hobsbawm.
 
Ci sono tre aspetti che rendono qualitativamente diversa la fine del XX sec. rispetto al suo inizio:

  1. non è più un mondo eurocentrico
  2. il mondo è diventato un campo operativo unitario (villaggio globale)
  3. i vecchi modelli delle relazioni umane e sociali si sono disintegrati (da cui deriva la rottura del legame tra le generazioni, quindi tra passato e presente): dominano i valori dell’individualismo. La società è un assemblaggio di individui egocentrici separati tra loro che perseguono solo la loro gratificazione: un’idea di società implicita nella teoria dell’economia capitalistica).

Il XX secolo ha interrotto il progresso e le speranze, dando il via ad una netta regressione dei livelli di civiltà.
 
Se la via più efficace per costruire un’economia industriale fondata sull’iniziativa privata era quella di combinare l’impulso economico individualistico con motivazioni estranee alla logica del libero mercato (etica protestante, doveri e lealtà familiare, etica del duro lavoro ecc.), invece che con anarchiche ribellioni individualistiche, era logico che, disintegrando quelle parti del passato precapitalistico che furono essenziali al suo sviluppo, il capitalismo avrebbe finito col segare il ramo su cui sedeva.
 
E così il ramo ha cominciato a scricchiolare sotto la spinta del boom economico e dei mutamenti sociali e culturali derivati nell’Età dell’Oro (dal dopoguerra fino agli anni ’70):

  • l’economia transnazionale che ha minato i presupposti ideali delle istituzioni di tutti i regimi e sistemi;
  • una crescente instabilità economica/politica;
  • una crisi morale delle credenze e dei presupposti sui quali si è fondata la società moderna dall’inizio del ‘700 (quelli umanistici e razionalistici condivisi sia dal capitalismo liberale che dal comunismo) che ha portato alla crisi delle strutture storiche delle relazioni umane, che avevano permesso alla società moderna di funzionare: ovvero una decadenza dell’abitudine a lavorare, della disponibilità a rinviare la gratificazione, della fiducia reciproca, dell’obbedienza, della lealtà.
  • Da un lato l’ascesa di valori come l’individualismo, fino ad esserne dominante, e dall’altro l’eclisse della comunità.

Il Risultato: l’economia si è scissa dall’etica e dalla morale.
 
Lo sguardo complessivo con cui Hobsbawm conclude la sua opera, delinea una situazione quanto mai attuale (se pensiamo che l’ha formulata nel 1994!). Ne riporto per brevità i punti che mi paiono essenziali:
L’UE non è in grado di dettare una politica unitaria. La privatizzazione dei mezzi di distruzione di massa aumenta la probabilità di terrorismo, e questo fatto incrina la certezza dell’EU di essere immune dall’instabilità. Le vittorie militari non garantiscono più il controllo del territorio.
 
Insomma il Secolo è finito con maggior disordine di com’era iniziato: è stato il secolo delle guerre tra ‘religioni laiche’ (socialismo da una parte e neoliberismo dall’altra), che promettevano soluzioni ai problemi del mondo, e del disorientamento delle politiche miste. Non offrono soluzioni nemmeno le religioni tradizionali, i fondamentalismi e le politiche di identità (che si fondano sulla difesa della propria identità di gruppo, regione, nazione, territorio, sul ‘tener fuori loro per difendere il noi’). Le istituzioni hanno perso il controllo delle azioni umane collettive, il divario tra Paesi poveri e Paesi ricchi cresce mentre nessuna nuova forza politica sa cosa si debba fare per risolvere i problemi.
 
E i problemi che ci troviamo ad affrontare sono principalmente due: demografico ed ecologico. Il tasso di sviluppo deve essere sostenibile, deve cioè trovare un equilibrio tra umanità, risorse, effetti sull’ambiente che è incompatibile nella logica del profitto e della reciproca competizione in un libero mercato mondiale. L’economia mondiale è un motore sempre più potente e incontrollato: la mondializzazione e l’ideologia neoliberista hanno indebolito o rimosso gli strumenti utili a gestire gli effetti sociali degli sconvolgimenti economici. E un’economia di libero mercato non può che peggiorare questi problemi.
 
Hobsbawm prosegue ancora a tinteggiare con lucidità gli sviluppi futuri. Afferma che ci sono due gravi ostacoli al ritorno ad una concezione realistica dell’economia e ad una riforma del capitalismo: da un lato, l’assenza di una minaccia politica credibile al capitalismo che gli fornisca un forte stimolo a riformarsi, dall’altro, il processo di mondializzazione.
Delinea il paesaggio politico mondiale evidenziando l’instabilità della maggior parte degli Stati nel mondo da un lato, e l’indebolimento dello Stato nazionale di fronte ad un’economia mondiale che non può controllare, la sua incapacità finanziaria di offrire servizi ai cittadini e di mantenere legge e ordine, e il ricorso ad istituzioni internazionali costruite per ovviare alla sua debolezza interna.
D’altro canto, lo Stato o autorità pubblica sono necessarie, secondo Hobsbawm, al fine di controllare le ingiustizie sociali e ambientali dell’economia di mercato.
 
Il compito centrale ora è considerare i difetti intrinseci del capitalismo, senza confonderlo con il concetto di democrazia liberale. Il problema politico più importante NON è come moltiplicare la ricchezza delle nazioni, ma come distribuirla a beneficio dei cittadini: la politica del nuovo millennio sarà, secondo Hobsbawm, dominata dal tema della distribuzione sociale, non dalla crescita.
 
Delineato per sommi capi il contesto storico in cui ci troviamo, attraverso il pensiero (attualissimo) di Hobsbawm, il passo successivo è quello di analizzare il sistema economico attuale e i suoi presupposti. Vi aspetto per questo il prossimo mercoledì su questo blog.

By Studio Paladino

12 Dicembre 2012 in Blog

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Aziende resilienti 2 – Come assicurare una lunga vita a un’azienda?

Perché alcune aziende durano centinaia di anni e altre, incluse addirittura nell’elenco Fortune 500, non superano la vita media di 40-50 anni (che nel panorama piuttosto disastroso di oggi sarebbe già un successo strepitoso, comunque)?
 
Cos’hanno di speciale? Solo colpi di fortuna? Solo questione di contesto favorevole, leader superlativi?
 
Arie de Geus, nella sua opera più che mai attuale “The living Company”, edita in italiano da Franco Angeli nel 1999 col titolo “L’Azienda del Futuro”, riporta una ricerca effettuata per comprendere come ventisette società longeve (con almeno cent’anni di vita) fossero sopravvissute con la loro identità intatta a radicali cambiamenti dell’ambiente.
 
Ciò che emerse permise di identificare quattro fattori di longevità:

  1. Sono sensibili all’ambiente: rimangono in armonia col mondo intorno, tengono le ‘antenne’ tese, calibrano (diremmo in PNL, cioè sono attente a tutti i segnali esterni). Rappresenta la capacità dell’azienda di apprendere e adattarsi.
  2. Sono coese, hanno un forte senso d’identità: la storia dimostra che un forte legame con i propri dipendenti è fondamentale per sopravvivere al cambiamento. La principale priorità manageriale era il benessere dell’impresa nel suo complesso.
  3. Sono tolleranti: non esercitano rigidi controlli centralizzati, accettano sperimentazioni (senza pregiudicarne la coesione) che aiutano ad estendere la comprensione di diverse possibilità (ricordate il principio di varietà necessaria di Weick, di cui parlavo in un precedente post sulla resilienza delle aziende?)
  4. Sono finanziariamente conservative: sono econome e non rischiano il loro capitale gratuitamente, ma lo utilizzano per governare con efficacia la propria crescita ed evoluzione.

Ora viene il bello. De Geus afferma che:

  • L’affidabilità dei dati contabili e finanziari è importante, ma essi non indicano le condizioni sottostanti che possono condurre a un deterioramento del benessere nel futuro. Inoltre, la capacità di far rendere l’investimento degli azionisti sembra non aver nulla a che fare con la longevità dell’azienda e la sua profittabilità, pur essendo sintomo del suo benessere, non è un elemento predittivo del benessere.
  • La morte prematura di un’azienda è dovuta al fatto che il pensiero e il linguaggio prevalente nel management è basato sul pensiero e sul linguaggio economico.
  • Le politiche di focalizzarsi sul profitto e di massimizzare il valore per gli azionisti, a discapito di tutti gli altri obiettivi, non sono ottimali, ma spesso sono anzi distruttive.

Business in svedese antico significa “nutrimento per vivere”. Quindi chi si dedica al business non può che essere un’entità vivente.
De Geus afferma che pensarla diversamente equivale a lavorare come macchine, pensare come macchine, costruire organizzazioni simili a macchine. E sul confronto dei paradigmi “azienda come macchina” e “azienda come essere vivente”, egli basa la sua tesi.

E, vista a distanza di tempo (la sua opera risale al 1997), aveva tremendamente ragione.
 
Intendo raccontarvi il suo processo logico nei prossimi post del mercoledì, perché penso ne valga la pena: passo dopo passo ripercorreremo insieme il suo pensiero, integrandolo con spunti di riflessione su come siamo arrivati al contesto storico ed economico in cui ci troviamo, sui presupposti (errati) del nostro sistema economico, e sull’avvenuta scissione dell’economia globale dall’etica e dalla morale, arrivando a delineare alla fine del percorso un quadro globale che connette i vari aspetti su cui tutti noi siamo chiamati ad intervenire, sia pure con gradi di influenza differenti.
 
Alla prossima puntata!

By Studio Paladino

5 Dicembre 2012 in Blog

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L’Imprenditore: eroe o ripiego?

I dati di recenti ricerche condotte a livello mondiale dall’OCSE mostrano alcuni fatti che vanno in senso contrario alla nostra percezione comune: il tasso di self-employment è inversamente correlato al PIL di una nazione; la maggior parte delle start-up si concentra nei settori a basso valore aggiunto, invece che nei settori in più rapida crescita.
 
L’imprenditore tipico è di mezza età, svolge un’attività comune, vuole essere “il capo di se stesso”. L’impresa più comune ha performance non sempre molto buone e la sua vita media è inferiore ai cinque anni. La nostra non è un’epoca particolarmente imprendioriale e per di più “sono pochi gli imprenditori che producono valore, creano occupazione, incoraggiano l’innovazione, rendono più competitivi i mercati e danno slancio alla crescita. Gli imprenditori non sono affatto tutti uguali” (Castelli, Garruccio, 2010).
 
Al di là di queste considerazioni (che ci fanno pensare all’imprenditoria come un ripiego, una via intrapresa quando non ci sono alternative), e del fatto che non tutti gli ambienti in termini di istituzioni, regolamenti, infrastrutture, facilitano la vita all’imprenditorialità (quando non la intralciano tout-court), rimane intrigante indagare la natura alquanto sfaccettata e affascinante del ‘vero’ imprenditore, quella figura cioè che nell’immaginario collettivo rimane concreta eppure sfuggente nella definizione delle sue caratteristiche.
 
“Perché certe persone diventano imprenditori? Perché loro, e non altri, scorgono opportunità praticabili? In quale modo pensano gli imprenditori? Insomma, esiste una Persona imprenditoriale?”
Sono queste le domande che hanno guidato la ricerca di Stefano Castelli e Roberta Garruccio (“Imprenditori”, edito da Bruno Mondadori nel 2010), effettuata facendosi raccontare da trentun imprenditori della provincia di Milano le loro storie, cercando di trarne gli elementi comuni e una sorta di fil-rouge.
 
Nelle storie degli imprenditori intervistati, scopriamo che nei loro fini c’è spesso molto altro oltre al profitto.
 
Gli studi economici classici vedono tre temi di fondo attorno ai quali si sviluppa il concetto di imprenditore: il primo ruota attorno ai concetti di rischio e arbitraggio: l’imprenditore è colui che assorbe il rischio (assicurabile) e l’incertezza (non assicurabile) connessi a qualsiasi transazione, e alla fine ne reclama il residuo (secondo la prospettiva settecentesca di Cantillon, che coniò la parola stessa entrepreneur).
 
Negli anni Trenta Knight aggiunse che l’imprenditore sopportando il rischio, da cui estrae il profitto, conduce il mercato ad un equilibrio. Con una sorta di ruolo di middleman, partendo da una situazione di disequilibrio, l’imprenditore fa arbitraggio tra prezzi differenti, riportando il mercato in equilibrio.
 
Il secondo tema riguarda il coordinamento dei fattori produttivi (slegato, secondo l’economista ottocentesco Say, dalla proprietà dell’impresa) che, insieme all’assunzione del rischio, compaiono tutt’oggi nella definizione dell’imprenditore dal punto di vista economico.
 
Il terzo tema riguarda l’innovazione intesa come shift di paradigma e qualificante dell’imprenditorialità secondo Schumpeter (1934 e 1939). Egli vede le motivazioni dell’imprenditorialità come desiderio di conquista, gioia di creare. Se Schumpeter vola alto, Kirzner più prosaicamente punta l’attenzione sulle capacità di scoperta.
 
Comunque entrambe le prospettive (innovazione come creazione o come scoperta) illuminano alcuni aspetti di fondo: l’immaginazione, l’abilità nel formulare congetture sul futuro, la fedeltà a proprie convinzioni, principi e impegni presi. L’unicità dell’imprenditore (e il nesso imprenditore-opportunità) sta nella sua capacità di “percepire il mondo in modo diverso, nel credere in qualcosa in cui è il solo a credere e nell’avere forza sufficiente per agire di conseguenza.”
 
Così arriviamo nel territorio della ricerca psicologica, che indaga il rapporto personalità/ambiente nello spiegare il comportamento imprenditoriale.
 
Mentre l’ambiente (estrazione familiare e rete sociale) pare avere più influenza sul fatto di diventare imprenditori o meno, il successo di chi lo diventa sembra influenzato dalla combinazione di intelligenza, capitale umano del padre, alto livello d’istruzione della madre, posizione sociale della famiglia e anche il fatto che il padre abbia avuto cariche dirigenziali o attività in proprio.
 
Propensione al rischio e fiducia in se stessi pare abbiano un ruolo minore, anzi, un’over-confidence sembra collegata al fallimento imprenditoriale. Gli imprenditori sembrano in generale più ottimisti della popolazione normale, ma non c’è una relazione lineare tra ottimismo e successo.
 
Nei racconti degli imprenditori intervistati emerge un surplus di energia e una grande disciplina, che applicano non solo negli affari, ma anche nella dedizione verso sport spesso praticati ad alto livello e nell’organizzare altri aspetti della propria vita, dagli svaghi alla conoscenza di sé.
 
Evidenziano ragioni morali che guidano le loro azioni e che si connettono con la loro identità. Si riferiscono con sicurezza alla loro razionalità intesa come processo di apprendimento costruito sulla realtà quotidiana. E poi l’umorismo, l’ironia, la capacità di vedere più lontano, l’intuizione, l’equilibrio tra analisi e sintesi, l’umiltà (qualità assai rara oggigiorno) tesa a verificare continuamente le proprie convinzioni. Sono persone capaci di vivere continuamente allerta, sul chi va là, attente ai cambiamenti.
 
In modo originale, attingendo alla fisica dei materiali, i ricercatori concettualizzano il fenomeno dell’imprenditorialità come il risultato di qualcosa che emerge dall’incontro tra individualità e ambiente. “L’interfaccia è un difetto esteso, un luogo in cui il materiale per tanti aspetti ‘buono’ inizia a presentare caratteristiche inattese e singolari”.
 
Dall’incontro tra l’individuo imprenditore e gli eventi a volte casuali della sua vita, si sviluppano le sue scelte: nelle storie raccontate dagli imprenditori intervistati dai ricercatori, emerge che per loro è stato importante “non solo fare la cosa giusta (date le conseguenze che si possono prevedere), ma anche farla per le ragioni giuste (dati i principi che si condividono)”. Nelle loro testimonianze si staglia un elemento comune: quello di identificare gli atti “che si rivelano come fonti di identità personale attraverso il tempo”.
 
Ė questa grande coerenza che crea un disegno di vita, se la si guarda a posteriori. Ė questa l’intima essenza del loro concetto di autonomia, per come emerge in modo netto dalle loro narrazioni.
 
Ed è qui il senso della scelta degli autori di riportare un brano dalla Mia Africa di Karen Blixen, richiamata da un’imprenditrice intervistata, come epigrafe del libro: il percorso di una vita si lascia infine guardare come un disegno che ha senso? Ecco allora anche la scelta metodologica della ricerca: proporre interviste di profondità, lasciando libera la narrazione e la ri-costruzione della propria storia.
 
E così emergono storie simili, ma uniche e irripetibili, dove ogni individuo “mescolando gli accidenti alle sue intenzioni, non ricalca mai le orme di un altro, non ripete mai il medesimo percorso, non si lascia mai indietro la medesima storia”. Ma da queste similitudini, da queste sequenze di atti che creano particolari disegni di vita, emerge da questi individui la Persona Imprenditore.

By Studio Paladino

28 Novembre 2012 in Blog

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Cos’hanno in comune un’azienda resiliente e uno spazzolino da denti elettrico?


Un’azienda può essere resiliente? Sì, se si impegna in tal senso. Un’organizzazione è un sistema e la possiamo immaginare come un insieme di ingranaggi. Si può fare tutto ciò che è possibile per anticipare le modalità con cui si può verificare un errore nel nostro sistema, evitando così che si amplifichi fino a bloccare l’intero insieme.
 
Ma l’essere umano e le tecnologie sono fallibili, perciò per quanto si possa fare per anticipare possibili errori, quando questi si manifestano non resta altro che reagire tempestivamente. Questo vale anche per l’inatteso. Cioè per tutti quegli eventi che non ci attendiamo e che ci cascano addosso in modo imprevedibile (imprevedibile? Al prossimo post…)
 
Karl Weick e Kathleen Sutcliffe affrontano il tema nel loro interessante libro ‘Governare l’inatteso’, edito da Cortina. Le organizzazioni ad alta affidabilità, non solo anticipano l’inatteso, ma sono in grado anche di contenerlo. Alneby e Fink danno della resilienza di un sistema questa definizione: “La resilienza è la capacità di un sistema di conservare la propria struttura e le proprie funzioni a fronte di cambiamenti interni ed esterni, e di usurarsi in modo elegante quando è necessario”.
 
Weick sostiene che “le organizzazioni resilienti sono in grado di continuare le attività in corso, o di ritornare rapidamente ad una condizione di stabilità, durante o dopo un incidente o in presenza di stress significativi”. Come uno spazzolino da denti elettrico, che possiamo continuare ad utilizzare anche se il suo motore non funziona più, così le organizzazioni resilienti cercano di usurarsi in modo elegante, senza cioè subire un guasto totale che interrompe il loro funzionamento.
 
La resilienza implica tre abilità: la capacità di assorbire lo sforzo per preservare il funzionamento, di ristabilirsi o riprendersi dopo l’evento avverso e, soprattutto, la capacità di apprendere ed evolvere a partire dall’esperienza che ha messo a dura prova la capacità di reggersi.
 
La domanda cruciale è: dopo che il sistema si è ripreso, la sua capacità di flessibilità e resilienza è aumentata, diminuita, o è rimasta la stessa? Questo è un punto molto importante perché spesso le aziende rispondono agli eventi perturbanti con un irrigidimento di regole e proibizioni, riducendo così la flessibilità del sistema.
 
Invece occorre ampliare la base di esperienza aggiungendo nuovi apprendimenti che ampliano la flessibilità invece di ridurla.
Questo ampliamento di flessibilità è reso possibile dal possesso di un’ampia varietà di risposte, dal sapere assemblare pratiche esistenti in nuove combinazioni più adeguate, nello scambio intensivo di informazioni, e nella capacità di mantenere il controllo emotivo in mezzo al caos.
 
Reagire all’inatteso in un modo esperto significa dividersi l’autorità e la competenza e la presa di decisioni guarda alla competenza (anche verso il basso della gerarchia) piuttosto che verso la posizione di grado.
 
Maestri di questo modo di intendere il decision making sono i piloti della Pattuglia Acrobatica Italiana (PAN). Anni fa assistetti ad un interessante convegno che vedeva tra i relatori il primo pilota (detto pony1) della pattuglia, il quale ci ha spiegato come in caso di situazione inattesa o particolarmente difficoltosa, l’ultima parola a livello di decisione non è detto che sia del comandante: decide chi ha maggior competenza per quella particolare evenienza. E a giudicare dalla loro eccellenza possiamo ben copiare…

By Studio Paladino

15 Ottobre 2012 in Blog

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