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Aziende resilienti 2 – Come assicurare una lunga vita a un’azienda?

Perché alcune aziende durano centinaia di anni e altre, incluse addirittura nell’elenco Fortune 500, non superano la vita media di 40-50 anni (che nel panorama piuttosto disastroso di oggi sarebbe già un successo strepitoso, comunque)?
 
Cos’hanno di speciale? Solo colpi di fortuna? Solo questione di contesto favorevole, leader superlativi?
 
Arie de Geus, nella sua opera più che mai attuale “The living Company”, edita in italiano da Franco Angeli nel 1999 col titolo “L’Azienda del Futuro”, riporta una ricerca effettuata per comprendere come ventisette società longeve (con almeno cent’anni di vita) fossero sopravvissute con la loro identità intatta a radicali cambiamenti dell’ambiente.
 
Ciò che emerse permise di identificare quattro fattori di longevità:

  1. Sono sensibili all’ambiente: rimangono in armonia col mondo intorno, tengono le ‘antenne’ tese, calibrano (diremmo in PNL, cioè sono attente a tutti i segnali esterni). Rappresenta la capacità dell’azienda di apprendere e adattarsi.
  2. Sono coese, hanno un forte senso d’identità: la storia dimostra che un forte legame con i propri dipendenti è fondamentale per sopravvivere al cambiamento. La principale priorità manageriale era il benessere dell’impresa nel suo complesso.
  3. Sono tolleranti: non esercitano rigidi controlli centralizzati, accettano sperimentazioni (senza pregiudicarne la coesione) che aiutano ad estendere la comprensione di diverse possibilità (ricordate il principio di varietà necessaria di Weick, di cui parlavo in un precedente post sulla resilienza delle aziende?)
  4. Sono finanziariamente conservative: sono econome e non rischiano il loro capitale gratuitamente, ma lo utilizzano per governare con efficacia la propria crescita ed evoluzione.

Ora viene il bello. De Geus afferma che:

  • L’affidabilità dei dati contabili e finanziari è importante, ma essi non indicano le condizioni sottostanti che possono condurre a un deterioramento del benessere nel futuro. Inoltre, la capacità di far rendere l’investimento degli azionisti sembra non aver nulla a che fare con la longevità dell’azienda e la sua profittabilità, pur essendo sintomo del suo benessere, non è un elemento predittivo del benessere.
  • La morte prematura di un’azienda è dovuta al fatto che il pensiero e il linguaggio prevalente nel management è basato sul pensiero e sul linguaggio economico.
  • Le politiche di focalizzarsi sul profitto e di massimizzare il valore per gli azionisti, a discapito di tutti gli altri obiettivi, non sono ottimali, ma spesso sono anzi distruttive.

Business in svedese antico significa “nutrimento per vivere”. Quindi chi si dedica al business non può che essere un’entità vivente.
De Geus afferma che pensarla diversamente equivale a lavorare come macchine, pensare come macchine, costruire organizzazioni simili a macchine. E sul confronto dei paradigmi “azienda come macchina” e “azienda come essere vivente”, egli basa la sua tesi.

E, vista a distanza di tempo (la sua opera risale al 1997), aveva tremendamente ragione.
 
Intendo raccontarvi il suo processo logico nei prossimi post del mercoledì, perché penso ne valga la pena: passo dopo passo ripercorreremo insieme il suo pensiero, integrandolo con spunti di riflessione su come siamo arrivati al contesto storico ed economico in cui ci troviamo, sui presupposti (errati) del nostro sistema economico, e sull’avvenuta scissione dell’economia globale dall’etica e dalla morale, arrivando a delineare alla fine del percorso un quadro globale che connette i vari aspetti su cui tutti noi siamo chiamati ad intervenire, sia pure con gradi di influenza differenti.
 
Alla prossima puntata!

By Studio Paladino

5 Dicembre 2012 in Blog

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L’Imprenditore: eroe o ripiego?

I dati di recenti ricerche condotte a livello mondiale dall’OCSE mostrano alcuni fatti che vanno in senso contrario alla nostra percezione comune: il tasso di self-employment è inversamente correlato al PIL di una nazione; la maggior parte delle start-up si concentra nei settori a basso valore aggiunto, invece che nei settori in più rapida crescita.
 
L’imprenditore tipico è di mezza età, svolge un’attività comune, vuole essere “il capo di se stesso”. L’impresa più comune ha performance non sempre molto buone e la sua vita media è inferiore ai cinque anni. La nostra non è un’epoca particolarmente imprendioriale e per di più “sono pochi gli imprenditori che producono valore, creano occupazione, incoraggiano l’innovazione, rendono più competitivi i mercati e danno slancio alla crescita. Gli imprenditori non sono affatto tutti uguali” (Castelli, Garruccio, 2010).
 
Al di là di queste considerazioni (che ci fanno pensare all’imprenditoria come un ripiego, una via intrapresa quando non ci sono alternative), e del fatto che non tutti gli ambienti in termini di istituzioni, regolamenti, infrastrutture, facilitano la vita all’imprenditorialità (quando non la intralciano tout-court), rimane intrigante indagare la natura alquanto sfaccettata e affascinante del ‘vero’ imprenditore, quella figura cioè che nell’immaginario collettivo rimane concreta eppure sfuggente nella definizione delle sue caratteristiche.
 
“Perché certe persone diventano imprenditori? Perché loro, e non altri, scorgono opportunità praticabili? In quale modo pensano gli imprenditori? Insomma, esiste una Persona imprenditoriale?”
Sono queste le domande che hanno guidato la ricerca di Stefano Castelli e Roberta Garruccio (“Imprenditori”, edito da Bruno Mondadori nel 2010), effettuata facendosi raccontare da trentun imprenditori della provincia di Milano le loro storie, cercando di trarne gli elementi comuni e una sorta di fil-rouge.
 
Nelle storie degli imprenditori intervistati, scopriamo che nei loro fini c’è spesso molto altro oltre al profitto.
 
Gli studi economici classici vedono tre temi di fondo attorno ai quali si sviluppa il concetto di imprenditore: il primo ruota attorno ai concetti di rischio e arbitraggio: l’imprenditore è colui che assorbe il rischio (assicurabile) e l’incertezza (non assicurabile) connessi a qualsiasi transazione, e alla fine ne reclama il residuo (secondo la prospettiva settecentesca di Cantillon, che coniò la parola stessa entrepreneur).
 
Negli anni Trenta Knight aggiunse che l’imprenditore sopportando il rischio, da cui estrae il profitto, conduce il mercato ad un equilibrio. Con una sorta di ruolo di middleman, partendo da una situazione di disequilibrio, l’imprenditore fa arbitraggio tra prezzi differenti, riportando il mercato in equilibrio.
 
Il secondo tema riguarda il coordinamento dei fattori produttivi (slegato, secondo l’economista ottocentesco Say, dalla proprietà dell’impresa) che, insieme all’assunzione del rischio, compaiono tutt’oggi nella definizione dell’imprenditore dal punto di vista economico.
 
Il terzo tema riguarda l’innovazione intesa come shift di paradigma e qualificante dell’imprenditorialità secondo Schumpeter (1934 e 1939). Egli vede le motivazioni dell’imprenditorialità come desiderio di conquista, gioia di creare. Se Schumpeter vola alto, Kirzner più prosaicamente punta l’attenzione sulle capacità di scoperta.
 
Comunque entrambe le prospettive (innovazione come creazione o come scoperta) illuminano alcuni aspetti di fondo: l’immaginazione, l’abilità nel formulare congetture sul futuro, la fedeltà a proprie convinzioni, principi e impegni presi. L’unicità dell’imprenditore (e il nesso imprenditore-opportunità) sta nella sua capacità di “percepire il mondo in modo diverso, nel credere in qualcosa in cui è il solo a credere e nell’avere forza sufficiente per agire di conseguenza.”
 
Così arriviamo nel territorio della ricerca psicologica, che indaga il rapporto personalità/ambiente nello spiegare il comportamento imprenditoriale.
 
Mentre l’ambiente (estrazione familiare e rete sociale) pare avere più influenza sul fatto di diventare imprenditori o meno, il successo di chi lo diventa sembra influenzato dalla combinazione di intelligenza, capitale umano del padre, alto livello d’istruzione della madre, posizione sociale della famiglia e anche il fatto che il padre abbia avuto cariche dirigenziali o attività in proprio.
 
Propensione al rischio e fiducia in se stessi pare abbiano un ruolo minore, anzi, un’over-confidence sembra collegata al fallimento imprenditoriale. Gli imprenditori sembrano in generale più ottimisti della popolazione normale, ma non c’è una relazione lineare tra ottimismo e successo.
 
Nei racconti degli imprenditori intervistati emerge un surplus di energia e una grande disciplina, che applicano non solo negli affari, ma anche nella dedizione verso sport spesso praticati ad alto livello e nell’organizzare altri aspetti della propria vita, dagli svaghi alla conoscenza di sé.
 
Evidenziano ragioni morali che guidano le loro azioni e che si connettono con la loro identità. Si riferiscono con sicurezza alla loro razionalità intesa come processo di apprendimento costruito sulla realtà quotidiana. E poi l’umorismo, l’ironia, la capacità di vedere più lontano, l’intuizione, l’equilibrio tra analisi e sintesi, l’umiltà (qualità assai rara oggigiorno) tesa a verificare continuamente le proprie convinzioni. Sono persone capaci di vivere continuamente allerta, sul chi va là, attente ai cambiamenti.
 
In modo originale, attingendo alla fisica dei materiali, i ricercatori concettualizzano il fenomeno dell’imprenditorialità come il risultato di qualcosa che emerge dall’incontro tra individualità e ambiente. “L’interfaccia è un difetto esteso, un luogo in cui il materiale per tanti aspetti ‘buono’ inizia a presentare caratteristiche inattese e singolari”.
 
Dall’incontro tra l’individuo imprenditore e gli eventi a volte casuali della sua vita, si sviluppano le sue scelte: nelle storie raccontate dagli imprenditori intervistati dai ricercatori, emerge che per loro è stato importante “non solo fare la cosa giusta (date le conseguenze che si possono prevedere), ma anche farla per le ragioni giuste (dati i principi che si condividono)”. Nelle loro testimonianze si staglia un elemento comune: quello di identificare gli atti “che si rivelano come fonti di identità personale attraverso il tempo”.
 
Ė questa grande coerenza che crea un disegno di vita, se la si guarda a posteriori. Ė questa l’intima essenza del loro concetto di autonomia, per come emerge in modo netto dalle loro narrazioni.
 
Ed è qui il senso della scelta degli autori di riportare un brano dalla Mia Africa di Karen Blixen, richiamata da un’imprenditrice intervistata, come epigrafe del libro: il percorso di una vita si lascia infine guardare come un disegno che ha senso? Ecco allora anche la scelta metodologica della ricerca: proporre interviste di profondità, lasciando libera la narrazione e la ri-costruzione della propria storia.
 
E così emergono storie simili, ma uniche e irripetibili, dove ogni individuo “mescolando gli accidenti alle sue intenzioni, non ricalca mai le orme di un altro, non ripete mai il medesimo percorso, non si lascia mai indietro la medesima storia”. Ma da queste similitudini, da queste sequenze di atti che creano particolari disegni di vita, emerge da questi individui la Persona Imprenditore.

By Studio Paladino

28 Novembre 2012 in Blog

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Cos’hanno in comune un’azienda resiliente e uno spazzolino da denti elettrico?


Un’azienda può essere resiliente? Sì, se si impegna in tal senso. Un’organizzazione è un sistema e la possiamo immaginare come un insieme di ingranaggi. Si può fare tutto ciò che è possibile per anticipare le modalità con cui si può verificare un errore nel nostro sistema, evitando così che si amplifichi fino a bloccare l’intero insieme.
 
Ma l’essere umano e le tecnologie sono fallibili, perciò per quanto si possa fare per anticipare possibili errori, quando questi si manifestano non resta altro che reagire tempestivamente. Questo vale anche per l’inatteso. Cioè per tutti quegli eventi che non ci attendiamo e che ci cascano addosso in modo imprevedibile (imprevedibile? Al prossimo post…)
 
Karl Weick e Kathleen Sutcliffe affrontano il tema nel loro interessante libro ‘Governare l’inatteso’, edito da Cortina. Le organizzazioni ad alta affidabilità, non solo anticipano l’inatteso, ma sono in grado anche di contenerlo. Alneby e Fink danno della resilienza di un sistema questa definizione: “La resilienza è la capacità di un sistema di conservare la propria struttura e le proprie funzioni a fronte di cambiamenti interni ed esterni, e di usurarsi in modo elegante quando è necessario”.
 
Weick sostiene che “le organizzazioni resilienti sono in grado di continuare le attività in corso, o di ritornare rapidamente ad una condizione di stabilità, durante o dopo un incidente o in presenza di stress significativi”. Come uno spazzolino da denti elettrico, che possiamo continuare ad utilizzare anche se il suo motore non funziona più, così le organizzazioni resilienti cercano di usurarsi in modo elegante, senza cioè subire un guasto totale che interrompe il loro funzionamento.
 
La resilienza implica tre abilità: la capacità di assorbire lo sforzo per preservare il funzionamento, di ristabilirsi o riprendersi dopo l’evento avverso e, soprattutto, la capacità di apprendere ed evolvere a partire dall’esperienza che ha messo a dura prova la capacità di reggersi.
 
La domanda cruciale è: dopo che il sistema si è ripreso, la sua capacità di flessibilità e resilienza è aumentata, diminuita, o è rimasta la stessa? Questo è un punto molto importante perché spesso le aziende rispondono agli eventi perturbanti con un irrigidimento di regole e proibizioni, riducendo così la flessibilità del sistema.
 
Invece occorre ampliare la base di esperienza aggiungendo nuovi apprendimenti che ampliano la flessibilità invece di ridurla.
Questo ampliamento di flessibilità è reso possibile dal possesso di un’ampia varietà di risposte, dal sapere assemblare pratiche esistenti in nuove combinazioni più adeguate, nello scambio intensivo di informazioni, e nella capacità di mantenere il controllo emotivo in mezzo al caos.
 
Reagire all’inatteso in un modo esperto significa dividersi l’autorità e la competenza e la presa di decisioni guarda alla competenza (anche verso il basso della gerarchia) piuttosto che verso la posizione di grado.
 
Maestri di questo modo di intendere il decision making sono i piloti della Pattuglia Acrobatica Italiana (PAN). Anni fa assistetti ad un interessante convegno che vedeva tra i relatori il primo pilota (detto pony1) della pattuglia, il quale ci ha spiegato come in caso di situazione inattesa o particolarmente difficoltosa, l’ultima parola a livello di decisione non è detto che sia del comandante: decide chi ha maggior competenza per quella particolare evenienza. E a giudicare dalla loro eccellenza possiamo ben copiare…

By Studio Paladino

15 Ottobre 2012 in Blog

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