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Il cattivo seme e l’arroganza del potere

Rileggendo in queste ultime settimane Il codice dell’anima di Hillman, non ho potuto fare a meno di illuminare con le sue lucide considerazioni ciò che sta succedendo negli USA proprio in questi giorni, a proposito della caparbietà al limite dell’infantile mostrata dal presidente uscente nell’uscire, appunto, dalla scena. Girano un paio di video divertentissimi su whatsapp, che nel loro umorismo colgono in pieno uno degli aspetti essenziali del personaggio. Che però non va sottovalutato per niente.

Scrive Hillman, citando Arthur Koestler (The Ghost in the Machine, Viking Penguin, New York, 1990, p. 384): «I danni causati dalla violenza individuale … sono di poco conto a paragone degli olocausti prodotti dall’adesione sovrapersonale a un sistema di credenze condiviso a livello collettivo».

Questa affermazione introduce il concetto di una sorta di collusione collettiva che porta al potere persone che in realtà avrebbero bisogno di un importante intervento psicoterapeutico (senza togliere nulla alle loro machiavelliche capacità intellettive, quando ci sono, guidate purtroppo da valori egocentrici e orientati unicamente al potere personale).

Hillman sostiene infatti che «ci sono psicopatici che si accaparrano il favore delle folle e vincono le elezioni. […] Chiunque salga in alto in un mondo che venera il successo dovrebbe riuscire sospetto, perché questa è l’età della psicopatia».

Nel capitolo dedicato al cattivo seme, per illustrare le caratteristiche di questo fenomeno Hillman parte dall’esempio storico di Hitler e le devastazioni innescate dall’incrocio tra questa personalità demoniaca e la tendenza delle folle a perdere il senso critico e a cadere in una sorta di sortilegio ipnotico verso il capo.

Una delle caratteristiche particolari che tradizionalmente simboleggiano il male è il cuore di ghiaccio. Il cattivo seme trae piacere dalla malvagità, dalla distruzione, dal gusto di dominare con distacco emotivo e freddezza.

«Il tratto psicologico che si accompagna al cuore di ghiaccio è la rigidità, l’incapacità di cedere, di fluire, di abbandonare la presa».

Hillman cita Waite: «C’era nella sua natura un che di fermo, di inflessibile, irremovibile, ostinatamente rigido … Adolf non poteva assolutamente cambiare idea né tantomeno cambiare la propria natura».
 (Robert G. Waite, The Psychopathic God. Adolf Hitler, Basic Books, New York, 1977, pp. 412 e 379)

Oltre a presentare una pervicace rigidità che impedisce loro di farsi coinvolgere, queste persone sono prive di umorismo, il meccanismo di difesa di più altro livello tra tutti gli altri, perché indice di maturazione e integrazione della persona. Hillman ricorda che «L’umorismo, come indica la parola stessa, inumidisce e ammorbidisce, conferendo alla vita un tocco ordinario; poiché incoraggia l’autoriflessione e prende le distanze dal senso di importanza personale, l’umorismo è fumo negli occhi per il delirio di grandezza».

Per M. Scott Peck (People of the Lie. The Hope for Healing Human Evil, Simon and Schuster, New York, 1983, pp. 261-65), citato sempre da Hillman, «il male, in sostanza, consiste in un caparbio egoistico narcisismo, in un’arroganza senza limiti».

Queste persone esercitano il potere con la voce, il corpo, gli atteggiamenti, le scenografie, «le bugie e uno scaltro tempismo, con tutto ciò che serve a camuffare la fondamentale debolezza della persona». E si circondano di yes men, che lo sono anche perché «le convenzioni del gruppo con il quale ti identifichi determinano il sistema di valori che modella lo stile del tuo comportamento».

Hillman conclude il capitolo sul cattivo seme con un avvertimento:

«Senza una profonda sensibilità per la psicopatia e la forte convinzione che il demoniaco è sempre tra noi (e non solo nelle sue forme più aberranti), finiamo per nascondere la testa nella negazione e nell’innocenza dagli occhi sgranati, in quel tipo di apertura che in realtà spalanca le porte al peggio».

«Si noti, poi, come la tirannide politica si nutra della credulità della popolazione, e come una popolazione credulona si lasci incantare dalla tirannide».

Hillman, James, Il codice dell’anima (Opere di James Hillman), Adelphi.

By Studio Paladino

10 Novembre 2020 in In Evidenza, Blog

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MINDFULNESS seconda puntata: cosa non è.

Parliamo di meditazione vipassana, da cui è derivata la mindfulness, distinguendola da altre diverse forme di meditazione. In tal modo possiamo evitare malintesi e false aspettative.

Henepola Guanaratana (“La pratica della consapevolezza in parole semplici”, Ubaldini Editore) parte dal chiarire prima di tutto cosa NON è la meditazione (vipassana) elencando ben 11 malintesi.

Provo a sintetizzarli:

La meditazione è “semplicemente” una tecnica di rilassamento: pur essendo il rilassamento una componente molto importante, insieme alla concentrazione, la vipassana mira alla consapevolezza. L’obiettivo è l’insight. La pratica della meditazione mira a trasformare la nostra vita di tutti i giorni.

Meditare non significa andare in trance: se durante la meditazione ci rendiamo conto di non essere coscienti, non stiamo meditando secondo la vipassana, che utilizza invece lo strumento della concentrazione profonda per accrescere la consapevolezza.

Un altro malinteso è che “la meditazione è una pratica misteriosa che non può essere compresa”: è un’affermazione vera solo perché la meditazione si capisce facendola. Non si può imparare sui libri attraverso terminologie astratte, bisogna farne esperienza. Il suo scopo non è quello di acquisire poteri paranormali: non impareremo a leggere nel pensiero né a levitare.

La meditazione non è nemmeno pericolosa, visto che un’accresciuta consapevolezza è una protezione contro i pericoli. Se meditiamo correttamente, procediamo in modo molto graduale e gentile.

La meditazione non è per gente normale, ma per santi o superuomini: in realtà Guanaratana ci ricorda che la meditazione non riguarda un altro mondo, è piuttosto l’arte mentale di non intralciarci il cammino liberandoci dal processo del pensiero e dando spazio alla mente intuitiva profonda.

La meditazione non è fuggire dalla realtà: al contrario, la meditazione è un tuffarsi nella realtà. Attraverso questa pratica scaviamo in profondità nella nostra vita, facendone pienamente esperienza per come essa è.

Non è un tentativo di nascondere i nostri problemi e fuggire da noi stessi. Invece, impariamo a vederci per come siamo e accettarlo. Solo allora potremo cambiarlo.

La meditazione non è una ricerca dell’euforia e di sensazioni piacevoli: anche se talvolta potranno manifestarsi durante la pratica, queste non sono il suo scopo.

La meditazione non è una pratica egoistica, non ce ne stiamo seduti lì sul cuscino senza produrre alcuna azione altruistica nel mondo. Infatti, attraverso la meditazione diventiamo consapevoli di come realmente siamo, ripulendoci di tutti i sottili modi con cui siamo egoisti: ripulirci dall’egoismo non è un’attività egoistica.

Quando meditiamo, non stiamo seduti a pensare pensieri elevati: invece, diventiamo consapevoli di ciò che c’è, sia di ciò che è elevatissimo sia di ciò che è meschina robaccia.

La meditazione non è una cura rapida per tutti i mali, ci ricorda Guaranatana: cominceremo a vedere immediatamente cambiamenti, ma per avere effetti profondi dovranno passare anni.

La pazienza è la parola chiave, che è la più preziosa tra le lezioni offerte dalla meditazione.

By Studio Paladino

17 Marzo 2020 in Blog, In Evidenza

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Il cambiamento e l’importanza di contare (almeno) fino a dieci.

Una domanda che mi fanno spesso i clienti quando hanno scoperto l’arcano che sta dietro ad un loro comportamento che non li soddisfa, è qualcosa del tipo “Sì, ma adesso cosa faccio? Come si fa a ‘cambiare’?
 
Vi è capitato di guidare un’auto col cambio automatico (se ne possedete una col cambio manuale) o viceversa? Vi è capitato sovrappensiero di cercare col piede la frizione dove non c’è (o di ‘inchiodare’ perché avete scambiato il freno per la frizione) oppure, viceversa, di aspettare serenamente che l’auto cambi marcia di sua iniziativa, rimanendo interdetti per qualche frazione di secondo finché il rumore inusuale del motore non vi ha riportato a “connettere il cervello” per realizzare che eravate voi a dover decidere di cambiare marcia?
 
Quando impariamo uno sport, un nuovo movimento, o nuove nozioni, ci rendiamo conto di quanto impegno e attenzione ciò richieda. Chissà perché invece per le questioni che hanno a che fare con le emozioni, come quelle relazionali per esempio, pretendiamo che i cambiamenti avvengano già dal momento in cui abbiamo realizzato cosa non funziona e cosa dobbiamo cambiare.
Speriamo che per il solo fatto di aver compreso cosa non funzioni e cosa invece dovremmo fare, come per incanto le cose si sistemeranno in modo automatico e senza fatica. Addirittura senza nemmeno provare più i sentimenti negativi che accompagnavano quelle situazioni.
 
In realtà, che ci piaccia o meno, le nostre azioni sono governate per la maggior parte dalle nostre abitudini. E queste possono essere cambiate solo a patto di ingaggiarsi in un percorso che richiede non solo motivazione, ma anche determinazione, costanza ed energia.
 
Le nostre abitudini sono una sorta di autostrade neuronali. Sono il frutto di una ripetizione di uno schema che, a partire da un evento reale o immaginato, scatena un insieme di emozioni, pensieri, azioni, creando nel cervello una serie di connessioni neuronali. In questo modo si formano nel cervello dei percorsi preferiti per le informazioni, delle sorte di sentieri che via via s’irrobustiscono con la ripetizione dello stesso schema, fino a diventare una sorta di corto circuito “evento->reazione”.
 
Cambiare quello schema (cioè quell’abitudine) significa creare un nuovo sentiero che, partendo dallo stesso evento, ci porta ad una diversa reazione. Chiaro che all’inizio questo sentiero non c’è o è nella migliore delle ipotesi appena accennato. Immaginate di trovarvi di fronte ad un bivio: da un lato vedete una strada bella larga e asfaltata, dall’altro lato una stradina stretta, sterrata e appena accennata. Se avete fretta, quale prendete?
 
Ecco il punto, la fretta.
 
Joseph LeDoux ci spiega che «i collegamenti del cervello sono fatti in modo che le connessioni tra i sistemi emozionali e quelli cognitivi sono più forti delle connessioni tra sistemi cognitivi e quelli emozionali» [J.LeDoux, Il Cervello Emotivo, Baldini & Castoldi, 1999]. In parole povere, tra evento ed emozione c’è un tempo infinitamente inferiore rispetto a quello che intercorre tra evento e pensiero.
 
Perciò la prima cosa da fare per cambiare un’abitudine emotiva è CONTARE ALMENO FINO A DIECI, cioè concedere il tempo necessario al nostro pensiero di attivarsi per decidere di reagire all’evento nel modo diverso che abbiamo precedentemente pianificato.
 
Per esempio, se in una certa situazione relazionale mi trovo a rispondere in un modo che non mi piace (o che mi provoca danni), posso pianificare un modo alternativo da mettere in pratica alla prima occasione successiva. Naturalmente devo aver identificato le caratteristiche della situazione, ciò che mi provoca la reazione automatica, e qual è il mio obiettivo in quella situazione. Ma per poter modificare in modo stabile la mia reazione devo creare una nuova abitudine.
Quindi nella stessa situazione dovrò concedere del tempo di attivazione al mio pensiero, impedendo il corto circuito tra evento ed emozione che innesca la reazione automatica “tagliando fuori” il pensiero.
 
L’unico modo per farlo è riconoscere la situazione e l’emozione che innesca, e allo stesso tempo imporsi un TIME-OUT (o, nei casi in cui le conseguenze possono essere più importanti, addirittura uno STOP).
Ricordare cosa si era deciso di fare e quindi metterlo in atto, fosse anche soprassedere e darsi il tempo di dare una risposta in un altro momento. Occorre ricordare che anche la riflessione è un’azione, solo che è meno evidente all’esterno, ma spesso più foriera di cambiamenti.
 
Più volte ripeteremo il nuovo schema e più solidificheremo e amplieremo il nuovo sentiero neuronale. Con le ripetizioni della nuova abitudine anche l’autostrada neuronale della vecchia abitudine cadrà in disuso, e sarà man mano più facile e veloce mettere in atto il nuovo comportamento, fino a che esso diventa una nuova abitudine.

By Studio Paladino

10 Luglio 2014 in Blog, In Evidenza

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Quotidiana Incapacità manageriale

I fatti: stamattina ho telefonato al negozio xxx per chiedere la disponibilità di una taglia superiore di alcune magliette acquistate il giorno precedente per mio figlio, per poterle cambiare. La commessa gentilmente controlla la disponibilità al computer, me la conferma e io le chiedo di mettermele da parte il tempo di un’oretta, le passerò a prendere.
 
Mentre mi reco al negozio, la titolare vede la richiesta di magliette annotata dalla commessa (che non le ha materialmente prese in magazzino e messe da parte, ma ha scritto un appunto di richiesta) ed emette un ordine on-line al fornitore, dando per scontato che in giacenza non ce ne fossero.
Vado quindi al negozio per ritirare le magliette e succede questo: la titolare rimprovera la commessa davanti a me (in tono peraltro garbato) per aver appuntato una richiesta di magliette invece che prepararle alla cassa e scaricarle dalla giacenza del magazzino. La commessa si scusa dicendo che in quel momento non aveva avuto il tempo di farlo subito, vista la presenza di altri clienti.
 
Considerazioni:

  1. Mai rimproverare un dipendente (o collega) davanti ad altri e tantomeno davanti ai clienti. Questo lo sappiamo tutti, ma chissà perché spesso invece lo si fa. Azzardo un’ipotesi: ci piace scaricare la rabbia umiliando l’altro davanti ad un “pubblico”.
  2. Se la titolare fosse stata più “customer oriented”, davanti alla cliente avrebbe almeno potuto dire alla commessa “non dovevi dire alla signora di venire senza essere sicura di avere la merce mettendola da parte alla cassa, la signora ha rischiato di venire fin qui per niente, le avresti fatto perdere tempo”. Invece lei era preoccupata solo dei suoi interessi, di evitare di ordinare merce in più in magazzino (cosa condivisibile, ci mancherebbe, ma che doveva fare parte del feedback dato in privato alla commessa, subito dopo la mia uscita dal negozio).
  3. Il risultato è stato per la titolare: umiliare la commessa, rischiare di non fidelizzare un cliente (era la prima volta che mi recavo in quel negozio), arrabbiarsi senza canalizzare l’irritazione in modo funzionale (mancanza di assertività…)
  4. Il risultato per me: materiale di osservazione e… per scrivere questo post!

By Studio Paladino

4 Aprile 2014 in Blog, In Evidenza

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COACHING SKILLS – NUOVA EDIZIONE

Centro Gioventù e Sport La Torretta – Bellinzona
 
NUOVA EDIZIONE giornata sulle COACHING SKILLS
 
Sabato 22 marzo 2014
 
Cosa sono le coaching skills?
Le coaching skills sono quelle competenze che consentono di facilitare ed accelerare il raggiungimento degli obiettivi di una persona o di un gruppo: un comitato, una squadra, un insieme di volontari, un’intera struttura sportiva.
 
cosa otterrete dalla giornata:

  • aumenterete la vostra abilità relazionale
  • individuerete quali parti di voi stessi e degli altri entrano in gioco nelle relazioni
  • riconoscerete le più importanti tipologie di scambio comunicativo ed imparerete ad utilizzarle al meglio in funzione dei vostri obiettivi
  • saprete distinguere il feedback correttivo, costruttivo, ininfluente, distruttivo
  • saprete come a volte vi mettete nei guai e come uscirne
  • Acquisirete un modello della personalità che vi aiuta a capire come funzioniamo e che costituisce la base per applicare il coaching situazionale: una modalità di approccio flessibile che si adatta a diverse situazioni, aiutandoci ad ottenere gli obiettivi insieme agli altri.

 
I posti sono limitati.
 
Per tutti i dettagli scarica qui la brochure
 
Per iscriverti modulo iscrizione e spediscilo subito via mail!
 
Oppure contattami.

By Studio Paladino

22 Gennaio 2014 in In Evidenza

Nuova edizione Coaching skills

Centro Gioventù e Sport La Torretta – Bellinzona
 
NUOVA EDIZIONE giornata sulle COACHING SKILLS
 
Sabato 22 marzo 2014
 
Cosa sono le coaching skills?
Le coaching skills sono quelle competenze che consentono di facilitare ed accelerare il raggiungimento degli obiettivi di una persona o di un gruppo: un comitato, una squadra, un insieme di volontari, un’intera struttura sportiva.
 
cosa otterrete dalla giornata:

  • aumenterete la vostra abilità relazionale
  • individuerete quali parti di voi stessi e degli altri entrano in gioco nelle relazioni
  • riconoscerete le più importanti tipologie di scambio comunicativo ed imparerete ad utilizzarle al meglio in funzione dei vostri obiettivi
  • saprete distinguere il feedback correttivo, costruttivo, ininfluente, distruttivo
  • saprete come a volte vi mettete nei guai e come uscirne
  • Acquisirete un modello della personalità che vi aiuta a capire come funzioniamo e che costituisce la base per applicare il coaching situazionale: una modalità di approccio flessibile che si adatta a diverse situazioni, aiutandoci ad ottenere gli obiettivi insieme agli altri.

 
I posti sono limitati.
 
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By Studio Paladino

10 Ottobre 2013 in In Evidenza

Il Quadrante del Tempo


Il quadrante del tempo (o di Eisenhower) è una tabella che ci aiuta a suddividere i nostri compiti, incrociando i concetti di urgenza e importanza. È composta da due righe e due colonne, che vanno a formare quattro aree o celle (o quadranti).
 
Il primo passo per dare un ordine al nostro tempo, e quindi alla nostra vita, consiste nell’imparare a distinguere quattro categorie di compiti:
 
 
1. Quelli importanti e urgenti
2. Quelli importanti ma non urgenti
3. Quelli non importanti ma urgenti
4. Quelli non importanti e nemmeno urgenti
 
Per poterlo fare, dobbiamo avere molto in chiaro cosa intendiamo per “importante” e “urgente”, in riferimento ai compiti della nostra vita.
 
L’importanza si riferisce al valore che quel compito ricopre per noi, occorre quindi riflettere su cosa conta e vale per noi nella nostra vita. Gli obiettivi che di volta in volta ci poniamo, sono un mezzo per raggiungere (o evitare) qualcosa d’importante per noi.
Allora un compito è importante quando è determinante per raggiungere un tale obiettivo.
Più l’obiettivo è importante, più l’attività a esso connessa sarà importante.
 
Quanto all’urgenza di un compito, quando questa non sia evidente possiamo chiederci: “cosa accadrebbe se lo posticipassi o non lo facessi del tutto? Che impatto avrebbe questa decisione nella mia vita, nella situazione corrente, nelle mie finanze, relazioni, famiglia ecc.?” Se ritengo urgente l’azione in questione perché mi consente di evitare un evento sgradevole, che probabilità c’è che esso accada?
 
Infine occorre distinguere il concetto di urgenza da quello di priorità: prioritario è qualcosa che si riferisce a un ordine temporale nell’esecuzione di una serie di azioni. Quindi un compito prioritario è ciò che viene per primo in una serie di compiti.
Stabilire le priorità significa stilare una graduatoria di svolgimento temporale dei compiti in programma. Ogni priorità può essere calcolata incrociando importanza, urgenza e tempo di svolgimento del compito.
 
Nella figura in alto a sinistra vedete un esempio di quadrante del tempo. Il nostro tempo è quindi utilizzato in diversi tipi di attività (che non significano solo “fare”: anche l’ozio è un’attività, per di più benefica se ci rilassa ed è di quello che abbiamo bisogno in quel momento…). Uno o più quadranti possono prevalere sugli altri, indicando la quantità di tempo dedicata a quel tipo di attività. Il fatto che si dilati un quadrante piuttosto che un altro non porta agli stessi risultati e allo stesso impatto sulla nostra esistenza.
 
Stephen Covey nel suo best-seller “I Sette Pilastri del Successo– L’Arte della Leadership” (Bompiani, 1997) indica dei casi limite, come potete osservare qui sotto:
 
1.o caso: il quadrante I prende il sopravvento, la persona gestisce la propria esistenza lasciandosi dominare dalle crisi.
 
 
 
 
 
 
 
2.o caso: quando a dominare è invece il quadrante III, sprecano molto tempo in faccende urgenti ma non importanti, relative al quadrante III pensando di trovarsi nel quadrante I. Passano la maggior parte del proprio tempo reagendo a cose urgenti ma non importanti: l’urgenza di queste cose si basa su priorità e aspettative di altre persone.
 
 
 
 
 
 
3.o caso: le persone che passano la maggior parte del loro tempo esclusivamente nei quadranti III e IV conducono vite fondamentalmente irresponsabili:
 
 
 
 
 
Infine, indica Covey, «le persone efficaci rimangono fuori dai quadranti III e IV perché, urgenti o no, quelle attività non sono importanti. Inoltre restringono il quadrante I passando più tempo nel quadrante II:
 

Il quadrante II è il cuore di un’efficace gestione personale. Esso riguarda cose non urgenti, ma importanti: lo sviluppo di relazioni, la preparazione di una dichiarazione di intenti personale, la pianificazione sul lungo termine, il far pratica, la manutenzione preventiva: tutte quelle cose che sappiamo di dover fare, ma che ci decidiamo a fare di rado dato che non sono urgenti.
Le persone operativamente efficaci non hanno in mente soprattutto i problemi, ma le opportunità. Alimentano le opportunità e fanno morire di fame i problemi. Pensano preventivamente. Grazie all’attenzione e sviluppo del quadrante II, le crisi e le emergenze sono in numero esiguo.»

By Studio Paladino

15 Aprile 2013 in In Evidenza