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Giuseppe Verdi, un esempio di eccellenza e resilienza

La fortuna è l’incontro tra preparazione e opportunità, ma è anche aiutata dalla resilienza.
Il Maestro ci offre un esempio illustre. A cominciare dalla sua determinazione nell’inseguire un sogno: nonostante la bocciatura agli esami di ammissione al conservatorio per «scorretta posizione della mano nel suonare e per raggiunti limiti di età. Ha 18 anni.[…]» (fonte: giuseppeverdi.it).
 
Motivazione bizzarra, visto che Verdi si era presentato come compositore e non come pianista. Lui non si dà per vinto. Trova chi lo sostiene, non come aiuto che “cade dall’alto” come fosse una vincita alla lotteria, ma come incrocio felice tra talento, volontà, duro studio, caparbietà nel perseguire la propria meta e opportunità che la vita spesso ci offre e che noi dobbiamo essere pronti a cogliere.
 
Ian Ardui in un congresso cui partecipai qualche anno fa disse: «Se mi preparo bene, ci sarà un momento in cui le cose andranno bene. Il miglior modo per raggiungere l’obiettivo velocemente è rallentare: c’è un momento giusto per le cose, ci vuole sensibilità per il momento giusto. Quindi: prepararsi e cogliere l’opportunità».
 
Avete un sogno? Coltivatelo! Non importa che età avete e qual è la vostra situazione di vita. Preparatevi al meglio che potete, sempre, non demordete. E nello stesso tempo alzate le antenne e osservate bene ciò che avviene intorno a voi. Raccogliete informazioni, chiedete, osservate. E intanto preparatevi.
 
Leggete la storia di Verdi (o di chiunque raggiunga l’eccellenza in qualsiasi campo). Allenatevi all’eccellenza. Chi è eccellente è disciplinato, focalizzato, non ha paura di fare migliaia di volte la stessa cosa. È dedicato, orientato all’obiettivo, a dare un senso e un significato alla propria esistenza.
Verdi non riesce a godere del discreto successo della sua prima opera alla Scala, visto che gli muoiono figli e moglie, e per di più in quei momenti di grande abbattimento deve per forza terminare un’opera comica che gli era stata commissionata (e che sarà un fiasco). Voi che avreste fatto al suo posto? Lui non volle più comporre musica. Ma il libretto e la storia del Nabucco gli fecero cambiare idea.
Così torna il tema del significato, del senso di ciò che si fa. Verdi lavorò alacremente all’opera, terminandola velocemente. E fu un trionfo.
 
Ricordate le chiavi della resilienza? “Gli obiettivi non sono solo assolutamente necessari per motivarci. Sono essenziali per mantenerci vivi.” (post La Strategia Dell’Orso Bianco )
 
Parlo di obiettivi a lungo termine, traguardi di vita, ciò che ci dà senso. I più grandi, come Verdi, vanno oltre: sono socialmente impegnati e pensano a chi ha più bisogno.
Senza significato proviamo tristezza, noia, cinismo, superficialità, pessimismo.
Senza significato viviamo senza essere vivi.

By mariateresa

7 novembre 2013 in Blog

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PMI – 3a puntata: QUALE INNOVAZIONE?

… e quindi, di quale innovazione ha bisogno il sistema produttivo italiano?
Ghiringhelli e Pero cominciano le loro riflessioni partendo da un caso di innovazione nell’innovazione: la piastrella “Relux” lanciata dalla Polis (manifatture ceramiche, 270 dipendenti nel distretto di Sassuolo, Modena).
 
L’azienda in questione riutilizza vetro di scarto dei neon fuori uso per produrre questa piastrella in gres porcellanato, che essa stessa definisce “etica ad alta tecnologia”. Relux è il frutto di due anno di ricerche che hanno coinvolto Polis, l’Università di Modena-Reggio Emilia e Relight, un’azienda che si occupa di raccolta, trattamento e recupero delle lampade fluorescenti. Al lancio sul mercato ha avuto la speciale menzione di miglior prodotto del premio Impresa-Ambiente della Ue.
 
Gli autori sottolineano che «si tratta di un’innovazione nell’innovazione, poiché al di là del piano tecnico […] si è estesa al piano simbolico/valoriale (la piastrella “etica”) […]. Inoltre si tratta di un’innovazione “aperta”, poiché è stata realizzata per mezzo di processi permeabili ai confini di più organizzazioni: imprese e università».
 
In alcune nicchie, le PMI italiane non solo tengono il passo con la competitività internazionale, ma addirittura sono leader.
Citando un lavoro di ricerca di Hall, Lotti e Mairesse, gli autori sottolineano come molte PMI italiane facciano “innovazione senza ricerca”, visto che sono «non meno innovative delle loro omologhe straniere, nonostante investano meno in attività di R&S formali e informali.»
 
Questo fatto è una delle conseguenze della realtà attuale italiana in cui operano le PMI: è necessario un riposizionamento competitivo del sistema industriale italiano (abbandonando la specializzazione in settori tradizionali a basso contenuto tecnologico), una riforma del sistema di accesso al credito e delle infrastrutture.
 
Gli autori individuano tre aree di innovazione possibili per le PMI su cui focalizzare l’attenzione: l’innovazione attraverso il rapporto con il cliente.
 
Spesso le PMI sono fortemente orientate al compito e troppo poco alla relazione: non si curano di comunicare e valorizzare la loro qualità, nonostante il rapporto con il cliente finale abbia un’importanza decisiva e sia un canale preferenziale anche per l’apprendimento organizzativo. Le PMI finiscono per lavorare all’ombra di altre imprese e i cambiamenti vengono recepiti in ritardo, così le risposte messe in atto sono spesso organizzativamente incoerenti (come tagliare i costi fino a perdere le competenze e la competitività). Le PMI devono diventare meno labour-intensive e più brain-intensive. È indispensabile presidiare il rapporto impresa<-> ambiente esterno, ponendosi come business partner e non come agente subalterno. Un esempio per “cambiare gioco” è entrare in collaborazione con altre imprese per attività di sperimentazione e ricerca applicata.
 
L’innovazione manageriale e organizzativa.
La sfida per le PMI è «sviluppare un orientamento strategico all’innovazione non solo di prodotto e di processo, ma anche manageriale e organizzativa».
C’è una crescente rilevanza degli asset immateriali (gestione del marchio e del brand, design, packaging e le azioni volte a collegare all’output dell’impresa un significato, valore, stile di vita, di valenza critica strategica). Occorre attivare meccanismi di apprendimento organizzativo e gestione della conoscenza (anche di quella nascosta dietro alla pratica e all’esperienza).
 
DA UN APPROCCIO REATTIVO (ATTENDISMO) A PROATTIVO (ANALISI DIRETTA DELL’AMBIENTE)
 
Il problema non è tanto il o i settori in cui operano le PMI, quanto il fatto che debbano essere ripensate le attività ivi svolte: occorre far avanzare continuamente la frontiera dell’applicazione di conoscenze in questi settori. L’ostacolo nel far questo è che gli imprenditori di solito preferiscono attendere che nell’ambiente si stabilizzi la direzione innovativa (dopo che si sono ridotte le varie opzioni innovative) cercando poi di inserirsi velocemente grazie alla flessibilità dell’organizzazione (che così viene sovrastimata come leva). Ma questo è un orientamento reattivo. L’approccio proattivo prevede invece di analizzare direttamente l’ambiente esterno, favorendo cambiamenti radicali.
 
Quindi gli autori arrivano a delineare il Cambio di paradigma necessario: da closed innovation a open innovation:
 
Il processo closed innovation prevede un unico input (la base scientifica e tecnologica dell’impresa) e un unico output (l’introduzione nel mercato del risultato della R&S). Invece l’open innovation si realizza in un processo esteso e distribuito nel quale diversi attori partecipano allo sviluppo dei prodotti e alla creazione di conoscenza.
I confini dell’impresa divengono permeabili, rendendo condivisibili proprietà intellettuale, idee, persone. I flussi di conoscenza verso l’interno dell’organizzazione provengono dai clienti, dalle reti inter-organizzative e di relazioni, dalla partecipazione ad altre imprese, dall’acquisto di licenze, brevetti, marchi ecc.
I flussi di conoscenza in uscita dall’organizzazione sono costituiti da creazioni di nuove organizzazioni tramite operazioni di venturing (spin-off e spin-out), gestione della proprietà intellettuale (concedendo licenze ad aziende esterne), apprendimento organizzativo. Dato che il maggior problema delle PMI è la commercializzazione e presidio della rete di vendita e del rapporto con il cliente, l’open innovation è vista come mezzo per inserirsi in nuovi mercati e offrire un servizio più puntuale al cliente.
 
Le principali barriere alla sua adozione sono di natura organizzativa, manageriale e culturale.
Lo studio di van de Vrande et. al del 2009, citato dagli autori, suggerisce un percorso di adozione dell’open-innovation da parte delle PMI che prevede dapprima di coinvolgere i clienti per poi coinvolgersi in reti collaborative con l’esterno e infine arrivare a forme più evolute quali licenze di proprietà intellettuale, venturing e partecipazioni esterne.
 
Nel prossimo post le idee guida per il rilancio dell’innovazione.

By mariateresa

3 settembre 2013 in Blog

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PMI – 2.a puntata: le altre due chiavi di lettura.

La seconda chiave di lettura delle PMI indicata da Ghiringhelli e Pero nell’opera presentata nel post precedente è il ciclo di vita: gli autori individuano le sfide comuni per ognuno degli stadi, costruendo una mappa delle principali sfide che le organizzazioni affrontano durante la loro crescita.
 
La maggior parte dei modelli sui cicli di vita organizzativi leggono l’evoluzione come basata su tre periodi fondamentali: nascita, sviluppo, rinnovamento o morte. Tuttavia questi modelli non sono del tutto soddisfacenti per le PMI perché interpretano la dimensione dell’impresa prevalentemente in termini di fatturato, ignorando altre dimensioni rilevanti come il valore aggiunto, la complessità organizzativa, il grado di cambiamento tecnologico e/o di prodotto.
 
Gli autori, facendo esplicito riferimento alle PMI, notano che il numero di stadi è generalmente compreso tra due e cinque:

  1. start-up, con una singola attività/prodotto prototipale
  2. ottimizzazione della produzione e offerta sul mercato
  3. sforzi di crescita dell’organizzazione
  4. stabilità e/o ricerca di revamping oppure disengagement

e che quindi occorre un modello in grado di rappresentare sia gli avanzamenti che i disimpegni.
Ghiringhelli e Pero individuano nel modello di Churchill & Lewis proprio questo, sottolineando che occorre però aggiungere una mappatura dei percorsi evolutivi tra gli stadi, dato che ci possono essere tra l’altro diverse cause di mancata crescita (non mettere in discussione la distribuzione di potere, tentativi di crescita andati male ecc.)
Con la necessaria brevità che concede questo contesto e con l’invito ad approfondire direttamente sul testo in oggetto (vedi post PMI-01), provo a sintetizzare i punti che mi sono parsi essenziali in ogni stadio di vita evidenziato nel modello:

  1. I stadio: esistenza-> L’organizzazione coincide con l’imprenditore-proprietario; la struttura è elementare, la formalizzazione minima.
  2. II stadio: sopravvivenza->il focus si sposta sui ricavi/spese, la necessità di avere sufficiente cash per raggiungere il break-even-point, mantenere l’impresa nel mercato e finanziare la crescita. La struttura resta semplice.
  3. III stadio: successo->dilemma decisionale dell’imprenditore: stabilizzarsi o crescere? Nel primo caso (success + disengagement) le sfide sono organizzative (trovare i “giusti” manager cui delegare parte delle decisioni operative e tecniche) e l’elemento chiave è la capacità di adattamento ai cambiamenti ambientali. Nel secondo caso (success + growth) la sfida principale è sviluppare figure manageriali in grado di gestire la crescita. Qui diventano essenziali sistemi di pianificazione strategica e operativa, nonché un robusto impegno da parte dell’imprenditore.
  4. IV stadio: lancio-> si tratta di realizzare effettivamente la crescita. Le aree di maggiore attenzione sono la delega e le dimensioni economiche (risorse economiche e finanziarie). Ora occorre evolvere verso una maggiore decentralizzazione, istituire meccanismi di valutazione e controllo sulla prestazione e un sistema formale di gestione delle RU. Qui avviene una prima divisione tra imprenditore e impresa: per l’esito dei pattern di trasformazione organizzativa si conferma l’importanza delle caratteristiche personali e professionali dell’imprenditore. Occorre attenzione all’impatto emotivo di questo “distacco” sull’imprenditore che lo può portare ad una mancata delega e ad una sindrome di onniscienza, entrambe possono rivelarsi molto pericolose per la sopravvivenza dell’azienda. Occorre anche fare attenzione alla velocità di crescita che può andare oltre le possibilità dell’impresa.
  5. V stadio: maturità-> questa è la fase del consolidamento in cui occorre ottimizzare i vantaggi della dimensione con la flessibilità e lo spirito imprenditoriale. Il rischio è una perdita di capacità innovativa e flessibilità decisionale, nonché di avversione al rischio (una sorta di “ossificazione” dello statu quo).

L’utilità del modello suggerito da Ghiringhelli e Pero sta nel fatto che è indispensabile distinguere tra i diversi stadi organizzativi e identificare lo stadio in cui si trova l’impresa che si sta esaminando, sia per interventi di cambiamento sia perché ciò ha valore predittivo sull’esito di certe scelte. Infatti le decisioni pregresse e la storia contribuiscono a determinare e stabilizzare le caratteristiche rendendo le strade da percorrere più o meno difficoltose.

Si possono interpretare le premesse al successo o all’insuccesso alla luce delle caratteristiche necessarie nei diversi stadi evolutivi. Identificare lo stadio consente di evidenziare fattori che determinano l’esito finale delle scelte lì assunte: le risorse finanziarie e umane, i sistemi organizzativi, le risorse di business (che influiscono sul posizionamento).
La variabilità che abbiamo visto nel primo post a proposito delle caratteristiche di successo o meno delle PMI, si sviluppa lungo il punto di incontro tra caratteristiche e competenze dell’imprenditore (gli obiettivi che decide, le sue abilità operative, le sue capacità manageriali, le sue capacità di analisi strategica) e i sentieri di evoluzione organizzativa.
 
La terza chiave di lettura delle PMI è costituita dai distretti tradizionali, internazionali e dai sistemi produttivi locali. La capacità competitiva delle imprese nel distretto è strettamente collegata alle caratteristiche sociali, culturali ed economiche del territorio di appartenenza nella misura in cui esso mette a disposizione in modo esclusivo Know-how, esperienze, valori, coesione sociale, rete istituzionale. In questo modo le PMI nei distretti hanno costituito l’alternativa efficace alle grandi imprese.
 
Ultimamente però emerge la questione della tenuta di questo modello anche nell’attuale contesto competitivo. La struttura tradizionale del distretto è ancora una soluzione efficace nella competizione internazionale attuale o è un modello del passato che deve essere rimpiazzato?
 
Uno dei due approcci del dibattito attuale sulla questione, interpreta il rinnovamento distrettuale in modo meno sistemico e più aziendalista, derivante più dalle scelte e strategie delle imprese che dall’azione di coordinamento svolta dalle istituzioni: «In questo modello ha un ruolo chiave l’azione di alcune aziende leader che si distinguono per la loro capacità di far leva su innovazione e dinamismo imprenditoriale e organizzativo per aprire percorsi di sviluppo che possono costituire un’opportunità anche per le altre imprese del distretto, nonché per il distretto stesso
 
Queste imprese svolgono un ruolo da gatekeeper nelle dinamiche che si realizzano nelle catene del valore internazionali, favorendo l’evoluzione dei distretti come nodi globali e offrendo opportunità di crescita e rinnovamento alle imprese del distretto (a patto che queste si rinnovino strategicamente e organizzativamente).
Gli autori, notando un aumento della polarizzazione tra best performers e imprese in difficoltà nello stesso distretto, individuano le prime grazie a questi fattori: apertura internazionale, rapporto tra innovazione, R&S e design (più market-driven che research-driven), innovazione delle politiche commerciali.
A fronte di ciò gli autori rilevano come sia confermata la troppo lenta diffusione di modelli organizzativi innovativi e delle tecnologie evolute ad esse collegate (banda larga, ERP, CRM, sistemi di supply-chein management, applicativi groupware e videoconferenza. Ghiringhelli e Pero individuano quattro modelli di imprese nel distretto incrociando due dimensioni: grado di proiezione internazionale della produzione e grado di presidio dei mercati finali:

  1. 48% con attività locale limitata al contesto nazionale
  2. 28% con radicamento locale delle attività produttive ma con un presidio del mercato estero
  3. l’11,3% di imprese aperte a monte (con rete di approvvigionamento internazionale)
  4. il 12,4% a rete aperta

Gli autori concludono la ricerca affermando che l’internazionalizzazione da sola non rappresenta la soluzione al sistema produttivo italiano, occorre accompagnarla a innovazione tecnologica, competenze, rete tecnologica estesa ecc. «Ciò che sembra spiegare il successo dei modelli high tech in Italia è la capacità del territorio di progettare e implementare un percorso autonomo di sviluppo diverso dal localismo autarchico e dal dinamismo locale adattivo, bensì di sviluppo delle risorse interne al territorio
 
La loro conclusione è che i fattori determinanti per la competitività delle PMI sono, tra gli altri:

  • la capacità di analisi e decisione di posizionamento strategico
  • il grado di integrazione tra innovazioni di processo, di prodotto e organizzative orientate al mercato
  • la capacità di entrare in network interorganizzativi di collaborazione su scala internazionale
  • la capacità di far evolvere i modelli di management e di gestire il passaggio generazionale.

In particolare il primo punto vede che le PMI in difficoltà persistono nell’offrire risposte disallineate rispetto alla domanda e offerta dei concorrenti di successo; hanno una pericolosa relazione di dipendenza da altre imprese e una perdita di competenze organizzative e/o gestionali.
La domanda che gli autori si pongono a questo punto è: di che tipo e grado di cambiamento ha bisogno il sistema industriale italiano?
Al prossimo post.

By mariateresa

2 agosto 2013 in Blog

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PMI – 1a puntata: Il segreto della competitività

“Piccolo” era un punto di forza negli anni ’70-’80 perché rappresentava un modello di specializzazione flessibile con un ruolo complementare alla grande industria.
Poi negli anni ’90 la PMI è diventata una realtà predominante nel panorama economico italiano, con lo sviluppo del modello dei distretti.
Negli anni 2000 l’Italia si ritrova con troppo poche imprese grandi e medie, un modello di specializzazione produttiva inadeguato dovendo confrontarsi sia con i tradizionali competitor che con quelli “nuovi”, vedi Cina).
 
Cristiano Ghiringhelli e Luciano Pero nell’interessante opera “Le PMI in Italia – Innovazione, strategie, modelli organizzativi” (Apogeo, Trento 2010) affrontano il tema partendo dal dibattito tra due prospettive: PMI come vincolo allo sviluppo economico italiano o come valore e risorsa distintiva?
 
I motivi addotti da chi sostiene la prospettiva del vincolo allo sviluppo sono:

  • la governance per lo più familiare
  • la specializzazione produttiva in settori ad alta competizione da parte dei Paesi emergenti
  • la scarsa possibilità di promuovere innovazione e sostenere spese R&S
  • l’insufficiente grado di apertura agli investimenti diretti esteri e di livello
  • insufficiente livello di internazionalizzazione
  • forte dipendenza dal credito bancario: no venture capital, no trasparenza infrastrutture e delle norme di quotazione in borsa
  • ostacoli burocratici e legislativi.

Chi invece propende per la seconda prospettiva riconosce alle PMI

  • Una spiccata inclinazione a interpretare le contingenze e attivare risposte organizzative molto più veloci rispetto alle grandi imprese
  • Eccellenza nel made in Italy e alto contenuto tecnologico
  • Condivisione di conoscenze, relazioni interpersonali e capitale sociale sedimentato nel territorio
  • Genialità nelle strategie di nicchia
  • Abilità nelle produzioni su misura.

Una terza prospettiva consiste nell’indagare le relazioni di complementarietà tra piccola, media e grande impresa e le possibili direzioni di intervento per far evolvere il sistema produttivo in questa direzione.
In linea con questo approccio Ghiringhelli e Pero indagano i temi chiave della questione.
Ciò che soprattutto è interessante, a mio parere, è il fatto che gli autori non espongono unicamente una mera disanima dei problemi (che di per sé sarebbe comunque di valore), ma offrono spunti di partenza concreti dai quali imprenditori, manager, attori della pubblica amministrazione e in generale tutti gli stakeholder possono riflettere e prendere decisioni strategiche e operative immediate.
 
Dunque mi propongo in questo e nei prossimi post di presentare i punti salienti dell’opera, con l’invito ad approfondire con la sua lettura il tema che si percepisce come prioritario per la propria realtà.
 
Tanto per iniziare, «i deficit del sistema Paese sono sassi che inceppano lo sviluppo: crediti incassati con tempi biblici, banche che non danno credito, problemi di liquidità per le PMI. Senza buona finanza non si cresce». Senza investimenti è difficile fare innovazione. Però gli autori nell’ampia ricerca hanno individuato parecchi casi virtuosi: questi sono il risultato di una multidimensionalità integrata e coerente, piuttosto che di un fattore singolo.
 
Bisogna quindi spostare il focus dalla questione dimensionale in sé, alle variabili organizzative decisive: i fattori intra e inter organizzativi, il ruolo dell’imprenditore, le configurazioni manageriali e gestionali che possono spiegare le diversità di prestazione e competitività della popolazione delle PMI (99% delle imprese in Italia).
Le 3 chiavi di lettura sono:

  1. la configurazione strategica (e le strategie di posizionamento competitivo)
  2. il ciclo di vita (la storia dell’impresa)
  3. i distretti (tradizionali, internazionalizzati, i sistemi produttivi locali)

1° chiave: la configurazione strategica
Le scelte strategiche riguardano aspetti collegati alla coerenza tra caratteristiche interne all’organizzazione e ambiente esterno. In una ricerca condotta su 500 imprese con più di 19 addetti e fatturato ≥ 3 mln Eur sono emersi 7 profili PMI con differenze significative sui piani strategico, organizzativo, tecnologico, operativo:

  1. Piccole schegge vitali: molto dinamiche, innovative, management giovane, network, scarsa propensione a operare all’estero.
  2. Good Players: governance fortemente centrata sul fondatore e famighlia, propensione all’innovazione, qualche attività estera.
  3. Capitalismo famigliare ad elevata intensità di innovazione incrementale.
  4. Segmenti bassi della filiera: dipendenti da altre imprese, molto distanti dal mercato finale, scarsa innovazione e basso fatturato.
  5. Piccolo e medio capitalismo: bassissima innovazione, piccola dimensione, perdita di competitività, subfornitura.
  6. A rischio di competitività: comparti manifatturieri maturi, strategie di mercato non efficaci.
  7. Innovatori in crisi: innovazione imitativa e poco organica, strategia inefficace.

L’elemento chiave che spiega maggiormente il ritardo nello sviluppo economico sembra essere la persistenza a dare risposte tradizionali a un mercato e domanda divenuti dinamici e molto diversificati, insomma le “non scelte” di posizionamento strategico. Tuttavia molte piccole imprese attivano network internazionali (metadistretti), implementano strategie di nicchia che valorizzano la piccola dimensione attraverso capacità manageriali, focus su innovazione e visione di mercato.
 
Nei prossimi post le altre due chiavi e le conclusioni sui fattori determinanti della competitività…

By mariateresa

24 luglio 2013 in Blog

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Aziende resilienti 6 – Gli uomini stanno insieme per scambiarsi pensieri sulla luna

Per l’approccio economico dominante, il problema economico è in sostanza un problema di scelta: la concezione del mondo che sta dietro alla teoria economica contemporanea è quella dell’utilitarismo, per cui l’essere umano sceglie sempre ciò che gli procura maggiore felicità o utilità.
 
Per questa teoria economica, utilità significa la capacità di soddisfare un qualsiasi bisogno o desiderio di un qualche soggetto, ed è assolutamente irrilevante la qualità morale o ideale della cosa o del fine per cui viene ricercata.
 
La teoria economica moderna separa nettamente i fini dai mezzi: si limita a considerare l’appropriatezza o meno delle cose in quanto mezzi rispetto a tali fini (razionalità strumentale: ovvero come ottengo X con i mezzi che ho ad un costo minimo), considerando i fini come un fattore esterno alla teoria, che non entrano quindi in considerazione.
 
Ma fini e vincoli NON sono dati esogeni perché dipendono da una determinata distribuzione iniziale di risorse e diritti. D’altra parte, poiché i vincoli dipendono dallo statu quo, e cioè dall’attuale distribuzione di ricchezza e redditi, mettere in discussione i vincoli significherebbe mettere in discussione l’attuale ideologia dominante.
 
A giudizio di Ranchetti (che io condivido in pieno), sarebbe compito fondamentale dell’economista mostrare le implicazioni etiche, morali e filosofiche dei postulati da cui parte il discorso economico. Infatti questi postulati non sono verità assolute e date una volta per tutte. Non esiste un unico modo di vedere il mercato, le sue leggi e le sue regole, afferma Ranchetti come esito di sue lunghe indagini, sfociate in un libro di novecento pagine sul mercato nel pensiero economico.
E rincara la dose sostenendo che credere all’esistenza di leggi uniche del Mercato è una moderna idolatria.
 
Ranchetti conclude il suo interessantissimo articolo esortando a recuperare un punto di vista sociale ed economico integrato come quello che aveva Adam Smith (di cui cita la frase che ho riportato nel titolo di questo post): gli uomini si scambiano pensieri che non hanno prezzo. Scambio e mercato NON sono la stessa cosa. Tuttavia, secondo Smith, è da questa tendenza naturale dell’uomo a scambiare che nasce il mercato, guidato dalla ricerca dell’utile personale. Maggiore è questa ricerca e migliore è il risultato a livello sociale e individuale.
 
Per Smith c’è quindi una tensione produttiva tra bisogno di vicinanza reciproca e di interesse personale, tra etica ed economia, che secondo Ranchetti andrebbe oggi ripresa. I valori etici sono diversi a seconda dei codici etici delle diverse società: per esempio, se in una società un valore prioritario è tenere bassa la disoccupazione, in un altro potrebbe essere la salute garantita a tutti, e di conseguenza le impostazioni economiche delle due diverse società seguiranno queste priorità. Non si può scindere il discorso economico dai suoi presupposti extra-economici.
 
Ranchetti conclude con una considerazione: “oggigiorno è più difficile tenere insieme il discorso economico con i suoi presupposti extra-economici perché non c’è più progettualità, manca un progetto complessivo del tipo di società che vogliamo, o desideriamo, l’economia diventa una poverissima cosa e si perde completamente il senso e il significato delle cose più importanti, e dell’insegnamento che essa può offrirci”.
 
Il cerchio con le considerazioni dello storico Hobsbawm (vedi il post aziende resilienti 3) si chiude.

By mariateresa

6 marzo 2013 in Blog

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AZIENDE RESILIENTI .5. – Il mercato è così positivo come crediamo?

Dunque, nello scorso post (aziende resilienti 4) ho evidenziato le due questioni cruciali che sono da capire, secondo Fabio Ranchetti, nell’articolo che ho precedentemente menzionato e dal quale ho già detto che sto attingendo a piene mani.
 
Cominciando dalla prima: Perché il mercato è una cosa così positiva? O meglio, accogliendo la nozione di valore soggettivo (vedi sempre il post aziende resilienti 4):
 
Perché il mercato viene ritenuto una cosa così positiva?
 
La risposta della teoria economica è: Perché produce efficienza, visto che produce un equilibrio economico e sociale in cui il miglioramento della posizione di un soggetto comporterebbe il peggioramento della posizione dell’altro (una situazione detta dagli economisti “Pareto efficiente”). Quest’idea risale al padre fondatore della teoria economica, Adam Smith, ed è stata dimostrata secondo i canoni scientifici in particolare dai due premi Nobel Kenneth Arrow e Gerard Debreu.
 
Ma c’è un piccolo particolare quasi sempre nascosto: il mercato conduce alla massima efficienza solo se il mercato è perfetto, cioè se valgono certe condizioni.
 
E queste condizioni sono:

  1. Concorrenza perfetta: non ci sono soggetti che hanno potere di mercato, che quindi possono determinare o influenzare il prezzo del prodotto o dei servizi che si stabilisce sul mercato. Non ci devono essere monopoli o oligopoli, tutti i soggetti presenti sul mercato sono ‘piccoli’, nel senso che la loro entrata o uscita dal mercato non altera prezzo e quantità di equilibrio. Ma, com’è noto a tutti, nei mercati reali predominano le forme di concorrenza imperfetta.
  2. Informazione perfetta: se nel mercato ci sono soggetti che sono meglio informati di altri (cioè hanno quantità e qualità di informazioni diverse rispetto ad altri), non c’è concorrenza perfetta e il mercato non raggiunge l’efficienza. Un esempio comune di asimmetria informativa portato da Ranchetti nel suo articolo è quella che si verifica tra chi vende un’auto usata, che sa bene ciò che vende, e chi l’acquista. Per illustrare il problema creato da questa asimmetria, Ranchetti fornisce questo ragionamento: supponendo che il mercato si trovi in una situazione di eccesso di offerta, il prezzo del bene scende fino ad una posizione di equilibrio tra domanda offerta. Invece in assenza di informazione, se il prezzo è un indice di qualità del bene (come nel caso delle auto usate), il potenziale cliente è indotto a pensare, nel caso di calo del prezzo, che il bene sia di qualità inferiore (o un ‘bidone’). Di conseguenza, la domanda scenderebbe anche se il prezzo scende, contrariamente a ciò che avviene in situazioni di concorrenza e informazioni perfette. Per riequilibrare questa asimmetria, molte concessionarie hanno creato la formula ‘usato sicuro’. In generale, nei mercati in cui vi sono problemi di informazione, per rendere possibile il loro funzionamento occorre introdurre regole e garanzie.

Oltre a queste due condizioni (concorrenza e informazione perfette), per avere un mercato efficiente occorre che siano assenti due fenomeni, che invece nella realtà sono molto pervasivi e importanti.

  1. le esternalità: sono tutte quelle azioni di consumo o produzione che influenzano il benessere o il profitto di qualcun altro per una via diversa da quella del mercato. Un esempio è l’inquinamento che provoca in chi produce e ne subisce gli effetti un costo di produzione aggiuntivo, oppure i costi sanitari che un’impresa scarica sulla popolazione del territorio circostante (e che risultano costi ‘esterni’ all’impresa stessa). Un esempio di esternalità positiva è invece quella relativa al fatto che se una popolazione è molto civile perché spende molto in termini di formazione, anche noi ne ricaviamo un beneficio senza averne pagato il costo. Come ci ricorda Ranchetti, se esistono esternalità, il mercato non è efficiente perché produce una quantità eccessiva (se ci sono esternalità negative) o inferiore a quella ottimale (nel caso di esternalità positive).
  2. la presenza di beni pubblici, cioè di quei beni per cui il loro uso da parte di un soggetto non ne diminuisce la quantità disponibile per altri soggetti. Dato che ci sono soggetti che usufruiscono del bene senza averlo pagato, a differenza di altri, per i privati produttori potrebbe essere non conveniente produrre quel bene, quindi il mercato produce una quantità insufficiente a far si che si produca una situazione efficiente.

 
Riepilogando: Il mercato è considerato positivo perché produce una situazione ottimale (nel senso visto prima) A CONDIZIONE che ci sia perfetta concorrenza e informazione, siano assenti esternalità negative e positive, siano assenti beni pubblici. Ma noi tutti sappiamo che così non è, perciò il mercato NON è efficiente, non conduce ad una situazione ottimale per cui il miglioramento della posizione di un soggetto comporterebbe il peggioramento della posizione dell’altro.
 
Per renderlo efficiente occorre quindi escogitare soluzioni che annullino o compensino gli effetti dovuti agli elementi sopra riportati.
Oltre ad aver portato alla nostra attenzione gli aspetti normalmente sottaciuti sul tema del mercato, Ranchetti focalizza sui temi dei fini e dei vincoli la sua critica di fondo all’approccio economico dominante.
Ma questo lo vedremo nel prossimo post sull’argomento!

By mariateresa

16 gennaio 2013 in Blog

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Aziende resilienti 4 – Quale Mercato?

Nel post Aziende resilienti-3 ho esposto il pensiero di Hobsbawm secondo cui il capitalismo (inteso come modalità di organizzare l’economia) ha iniziato a segare il ramo su cui siede ormai a partire dai lontani anni ’70, e di come l’economia si sia scissa dall’etica e dalla morale.
 
Proseguendo nel ragionamento, pesco a larghe mani dall’articolo di Fabio Ranchetti “L’individuazione del valore dal punto di vista economico” (dalla rivista Spunti dello Studio di Analisi Psicosociologica), che ci porta a riflettere sulla necessità di riprendere una prospettiva che integra l’economia con l’etica e la morale.
 
Per far questo, egli parte dal considerare il concetto di valore, termine che ha sempre indicato fin dall’antichità tutto ciò che viene per qualche ragione apprezzato. La parola ‘valore’ pone immediatamente un problema: sono le cose che valgono in sé e per sé, oppure noi attribuiamo valore a cose che per se stesse potrebbero essere anche insignificanti, o addirittura essere dei non-valori?
È intanto evidente che occorre distinguere, parlando di valore, tra una posizione soggettiva e una oggettiva, e non confondere le due.
 
Detto questo, il punto di vista dell’economia riguardo al concetto di valore è parziale, perché incorpora una determinata concezione del mondo. Tanto per cominciare non esiste una sola teoria economica, ma ce ne sono diverse, ognuna riguardante diverse concezioni del mondo o, se vogliamo, differenti filosofie. Riguardo al tema del valore, possiamo distinguere due grandi teorie economiche: quella classica del valore-lavoro, e quella moderna e contemporanea del valore-utilità (o scarsità).
 
Per la prima, il valore delle cose deriva dal fatto che sono prodotto del lavoro umano; l’attività produttiva umana, rivolta alla produzione di merci e quindi di valore, è un’attività conforme a scopi, quindi nei prodotti sono inclusi i fini, cioè gli aspetti soggettivi dell’attività umana. Secondo la teoria classica, le merci e i servizi valgono in quanto prodotto del lavoro umano. L’insieme di merci e servizi costituiscono la ricchezza delle società, quindi alla base della ricchezza sociale c’è il lavoro: il lavoro è la ‘causa’ della ricchezza sociale. Dietro a questa teoria del valore-lavoro c’è la filosofia per cui solo l’individuo che lavora acquisisce cultura e potere, chi non lavora diviene ‘povero’ e ‘servo’.
 
Secondo la teoria economica moderna e contemporanea invece, le cose e i servizi hanno valore in quanto sono scarsi, cioè nello stesso tempo utili e disponibili in quantità limitata. Per questa teoria economica, utilità significa la capacità di soddisfare un qualsiasi bisogno o desiderio di un qualche soggetto, ed è assolutamente irrilevante la qualità morale o ideale della cosa o del fine per cui viene ricercata.
 
La teoria economica moderna separa nettamente i fini dai mezzi: si limita a considerare l’appropriatezza o meno delle cose in quanto mezzi rispetto a tali fini (razionalità strumentale: ovvero come ottengo X con i mezzi che ho ad un costo minimo), considerando i fini come un fattore esterno alla teoria, che non entra quindi in considerazione. Quindi questa teoria è la teoria della scelta razionale in presenza di scarsità. La concezione del mondo che sta dietro essa è quella dell’utilitarismo: l’essere umano sceglie sempre ciò che gli procura maggiore felicità o utilità (vedi il mio post aziende resilienti 3).
 
E veniamo ai punti della teoria economica contemporanea che hanno rilevanza col nostro tema.
 
Il primo punto riguarda cos’è il mercato, cosa può fare e cosa non può fare. Il mercato non è l’unico modo per organizzare e regolare l’attività economica e i rapporti economici: prima dell’avvento del capitalismo e della rivoluzione industriale, sono esistite società senza mercato o con un mercato con funzione non predominante.
 
Il mercato è divenuto forma sociale dominante solo quando tutti i prodotti e le attività sono diventate merci, e i rapporti sociali sono diventati completamente subordinati a quelli mercantili. Il mercato è diventato il ‘cemento’ della società, una “mano invisibile” che guida e conduce gli individui a realizzare, inconsapevolmente e senza volerlo, il benessere generale. È il mercato che fa sì che gli sforzi individuali ed egoistici non conducano ad un caos generale bensì ad un equilibrio generale.
 
A questo punto Ranchetti solleva due domande cruciali:

  1. Perché il mercato è una cosa così positiva?
  2. Quali sono, se ci sono, i limiti del mercato? Ovvero: qualsiasi attività umana deve necessariamente rientrare in una forma ‘mercato’ per produrre il miglior risultato, oppure ci sono delle attività che potrebbero svolgersi meglio se la loro organizzazione non fosse affidata al mercato?

Le risposte nel prossimo post sull’argomento …

By mariateresa

19 dicembre 2012 in Blog

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Aziende Resilienti 3 – Come siamo arrivati dove siamo arrivati?

Nel post precedente (guarda il post nel Blog: Aziende Resilienti-2), avevo sintetizzato la tesi di fondo su cui De Geus basa i suoi ragionamenti, e cioè che un’azienda organizzata come macchina non è in grado di apprendere in modo trasformativo e quindi di sopravvivere in un contesto dato da un mondo politico sempre più piccolo, in cui cresce esponenzialmente il business transnazionale.
 
Ma com’è un’azienda macchina?
Cito direttamente da De Geus:

  • Una macchina ha un proprietario: le aziende sono proprietà di persone (che normalmente non vi lavorano);
  • Una macchina esiste per lo scopo concepito da chi l’ha costruita: ogni essere umano ha però fini propri, che non possono essere soppiantati da quelli di un altro, anche se ognuno di noi può in qualche misura servire agli scopi di un altro. Cosa accade a un essere vivente quando gli è impedito di inseguire i suoi fini?
  • Per servire a qualcosa, una macchina deve essere controllabile. Ma gli esseri viventi non possono essere costretti a obbedire come una macchina, sono al più influenzabili. Servono a questo le lotte di potere: acquisire il potere di costringere gli altri ad obbedire.
  • Una macchina è statica, fissa, capace di cambiare solo per un intervento esterno (invece di evolvere in modo naturale). È creata da qualcuno, invece che creare essa stessa i propri processi, e il suo unico senso di identità è quello conferitole da qualcuno, invece che avere un’identità propria.
  • Una macchina si logora e cessa di funzionare, a meno che il management non effettui interventi straordinari.
  • Un’azienda macchina implica che i suoi membri sono “risorse umane”, materiale da utilizzare, e non una comunità che lavora.
  • Quanto apprende un’azienda macchina, infine, è soltanto la somma di quanto apprendono i singoli membri, e non apprende in modo collettivo. Solo gli esseri viventi sono capaci di apprendere.

Ora, il mio ragionamento è il seguente: Il capitalismo da molto tempo ha iniziato a segare il ramo su cui esso siede, e lo sta facendo con una velocità esponenziale. Il grande storico Hobsbawm nella sua notissima e imperdibile opera “Il Secolo Breve”, già nel 1994 ne delineava i vari aspetti con incredibile lucidità e precisione. E come non bastasse, l’economia si è scissa dall’etica e dalla morale.
 
D’altro canto, come anche l’economista Fabio Ranchetti e poi Achille Orsenigo e Francesco D’Angella analizzano bene (su Spunti che trovate in http://www.studioaps.it/rivista-spunti.html), il sistema economico attuale si basa su presupposti errati, e l’economia non può essere scissa da etica e morale.
 
Appoggiandosi ad un sistema errato e seguendone le logiche, moltissime aziende si sono organizzate come macchine, che però in un ambiente instabile non possono apprendere rapidamente e in modo trasformativo.
 
Non sono perciò proattive rispetto ai cambiamenti di contesto: nel villaggio globale poco controllabile, le aziende macchina faticano a sopravvivere perché non possono soddisfare i 5 principi delle Organizzazioni altamente affidabili delineate da Weick (e di cui ho accennato nel post del mio blog “Cos’hanno in comune un’azienda resiliente e uno spazzolino da denti elettrico?”, e su cui tornerò prossimamente).
 
Possono sopravvivere solo diventando living company, cosa che comporta un cambio di paradigma e quindi un cambio culturale.
 
Ma andiamo con ordine. Cominciamo dai concetti così bene esposti da Hobsbawm.
 
Ci sono tre aspetti che rendono qualitativamente diversa la fine del XX sec. rispetto al suo inizio:

  1. non è più un mondo eurocentrico
  2. il mondo è diventato un campo operativo unitario (villaggio globale)
  3. i vecchi modelli delle relazioni umane e sociali si sono disintegrati (da cui deriva la rottura del legame tra le generazioni, quindi tra passato e presente): dominano i valori dell’individualismo. La società è un assemblaggio di individui egocentrici separati tra loro che perseguono solo la loro gratificazione: un’idea di società implicita nella teoria dell’economia capitalistica).

Il XX secolo ha interrotto il progresso e le speranze, dando il via ad una netta regressione dei livelli di civiltà.
 
Se la via più efficace per costruire un’economia industriale fondata sull’iniziativa privata era quella di combinare l’impulso economico individualistico con motivazioni estranee alla logica del libero mercato (etica protestante, doveri e lealtà familiare, etica del duro lavoro ecc.), invece che con anarchiche ribellioni individualistiche, era logico che, disintegrando quelle parti del passato precapitalistico che furono essenziali al suo sviluppo, il capitalismo avrebbe finito col segare il ramo su cui sedeva.
 
E così il ramo ha cominciato a scricchiolare sotto la spinta del boom economico e dei mutamenti sociali e culturali derivati nell’Età dell’Oro (dal dopoguerra fino agli anni ’70):

  • l’economia transnazionale che ha minato i presupposti ideali delle istituzioni di tutti i regimi e sistemi;
  • una crescente instabilità economica/politica;
  • una crisi morale delle credenze e dei presupposti sui quali si è fondata la società moderna dall’inizio del ‘700 (quelli umanistici e razionalistici condivisi sia dal capitalismo liberale che dal comunismo) che ha portato alla crisi delle strutture storiche delle relazioni umane, che avevano permesso alla società moderna di funzionare: ovvero una decadenza dell’abitudine a lavorare, della disponibilità a rinviare la gratificazione, della fiducia reciproca, dell’obbedienza, della lealtà.
  • Da un lato l’ascesa di valori come l’individualismo, fino ad esserne dominante, e dall’altro l’eclisse della comunità.

Il Risultato: l’economia si è scissa dall’etica e dalla morale.
 
Lo sguardo complessivo con cui Hobsbawm conclude la sua opera, delinea una situazione quanto mai attuale (se pensiamo che l’ha formulata nel 1994!). Ne riporto per brevità i punti che mi paiono essenziali:
L’UE non è in grado di dettare una politica unitaria. La privatizzazione dei mezzi di distruzione di massa aumenta la probabilità di terrorismo, e questo fatto incrina la certezza dell’EU di essere immune dall’instabilità. Le vittorie militari non garantiscono più il controllo del territorio.
 
Insomma il Secolo è finito con maggior disordine di com’era iniziato: è stato il secolo delle guerre tra ‘religioni laiche’ (socialismo da una parte e neoliberismo dall’altra), che promettevano soluzioni ai problemi del mondo, e del disorientamento delle politiche miste. Non offrono soluzioni nemmeno le religioni tradizionali, i fondamentalismi e le politiche di identità (che si fondano sulla difesa della propria identità di gruppo, regione, nazione, territorio, sul ‘tener fuori loro per difendere il noi’). Le istituzioni hanno perso il controllo delle azioni umane collettive, il divario tra Paesi poveri e Paesi ricchi cresce mentre nessuna nuova forza politica sa cosa si debba fare per risolvere i problemi.
 
E i problemi che ci troviamo ad affrontare sono principalmente due: demografico ed ecologico. Il tasso di sviluppo deve essere sostenibile, deve cioè trovare un equilibrio tra umanità, risorse, effetti sull’ambiente che è incompatibile nella logica del profitto e della reciproca competizione in un libero mercato mondiale. L’economia mondiale è un motore sempre più potente e incontrollato: la mondializzazione e l’ideologia neoliberista hanno indebolito o rimosso gli strumenti utili a gestire gli effetti sociali degli sconvolgimenti economici. E un’economia di libero mercato non può che peggiorare questi problemi.
 
Hobsbawm prosegue ancora a tinteggiare con lucidità gli sviluppi futuri. Afferma che ci sono due gravi ostacoli al ritorno ad una concezione realistica dell’economia e ad una riforma del capitalismo: da un lato, l’assenza di una minaccia politica credibile al capitalismo che gli fornisca un forte stimolo a riformarsi, dall’altro, il processo di mondializzazione.
Delinea il paesaggio politico mondiale evidenziando l’instabilità della maggior parte degli Stati nel mondo da un lato, e l’indebolimento dello Stato nazionale di fronte ad un’economia mondiale che non può controllare, la sua incapacità finanziaria di offrire servizi ai cittadini e di mantenere legge e ordine, e il ricorso ad istituzioni internazionali costruite per ovviare alla sua debolezza interna.
D’altro canto, lo Stato o autorità pubblica sono necessarie, secondo Hobsbawm, al fine di controllare le ingiustizie sociali e ambientali dell’economia di mercato.
 
Il compito centrale ora è considerare i difetti intrinseci del capitalismo, senza confonderlo con il concetto di democrazia liberale. Il problema politico più importante NON è come moltiplicare la ricchezza delle nazioni, ma come distribuirla a beneficio dei cittadini: la politica del nuovo millennio sarà, secondo Hobsbawm, dominata dal tema della distribuzione sociale, non dalla crescita.
 
Delineato per sommi capi il contesto storico in cui ci troviamo, attraverso il pensiero (attualissimo) di Hobsbawm, il passo successivo è quello di analizzare il sistema economico attuale e i suoi presupposti. Vi aspetto per questo il prossimo mercoledì su questo blog.

By mariateresa

12 dicembre 2012 in Blog

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Aziende resilienti 2 – Come assicurare una lunga vita a un’azienda?

Perché alcune aziende durano centinaia di anni e altre, incluse addirittura nell’elenco Fortune 500, non superano la vita media di 40-50 anni (che nel panorama piuttosto disastroso di oggi sarebbe già un successo strepitoso, comunque)?
 
Cos’hanno di speciale? Solo colpi di fortuna? Solo questione di contesto favorevole, leader superlativi?
 
Arie de Geus, nella sua opera più che mai attuale “The living Company”, edita in italiano da Franco Angeli nel 1999 col titolo “L’Azienda del Futuro”, riporta una ricerca effettuata per comprendere come ventisette società longeve (con almeno cent’anni di vita) fossero sopravvissute con la loro identità intatta a radicali cambiamenti dell’ambiente.
 
Ciò che emerse permise di identificare quattro fattori di longevità:

  1. Sono sensibili all’ambiente: rimangono in armonia col mondo intorno, tengono le ‘antenne’ tese, calibrano (diremmo in PNL, cioè sono attente a tutti i segnali esterni). Rappresenta la capacità dell’azienda di apprendere e adattarsi.
  2. Sono coese, hanno un forte senso d’identità: la storia dimostra che un forte legame con i propri dipendenti è fondamentale per sopravvivere al cambiamento. La principale priorità manageriale era il benessere dell’impresa nel suo complesso.
  3. Sono tolleranti: non esercitano rigidi controlli centralizzati, accettano sperimentazioni (senza pregiudicarne la coesione) che aiutano ad estendere la comprensione di diverse possibilità (ricordate il principio di varietà necessaria di Weick, di cui parlavo in un precedente post sulla resilienza delle aziende?)
  4. Sono finanziariamente conservative: sono econome e non rischiano il loro capitale gratuitamente, ma lo utilizzano per governare con efficacia la propria crescita ed evoluzione.

Ora viene il bello. De Geus afferma che:

  • L’affidabilità dei dati contabili e finanziari è importante, ma essi non indicano le condizioni sottostanti che possono condurre a un deterioramento del benessere nel futuro. Inoltre, la capacità di far rendere l’investimento degli azionisti sembra non aver nulla a che fare con la longevità dell’azienda e la sua profittabilità, pur essendo sintomo del suo benessere, non è un elemento predittivo del benessere.
  • La morte prematura di un’azienda è dovuta al fatto che il pensiero e il linguaggio prevalente nel management è basato sul pensiero e sul linguaggio economico.
  • Le politiche di focalizzarsi sul profitto e di massimizzare il valore per gli azionisti, a discapito di tutti gli altri obiettivi, non sono ottimali, ma spesso sono anzi distruttive.

Business in svedese antico significa “nutrimento per vivere”. Quindi chi si dedica al business non può che essere un’entità vivente.
De Geus afferma che pensarla diversamente equivale a lavorare come macchine, pensare come macchine, costruire organizzazioni simili a macchine. E sul confronto dei paradigmi “azienda come macchina” e “azienda come essere vivente”, egli basa la sua tesi.

E, vista a distanza di tempo (la sua opera risale al 1997), aveva tremendamente ragione.
 
Intendo raccontarvi il suo processo logico nei prossimi post del mercoledì, perché penso ne valga la pena: passo dopo passo ripercorreremo insieme il suo pensiero, integrandolo con spunti di riflessione su come siamo arrivati al contesto storico ed economico in cui ci troviamo, sui presupposti (errati) del nostro sistema economico, e sull’avvenuta scissione dell’economia globale dall’etica e dalla morale, arrivando a delineare alla fine del percorso un quadro globale che connette i vari aspetti su cui tutti noi siamo chiamati ad intervenire, sia pure con gradi di influenza differenti.
 
Alla prossima puntata!

By mariateresa

5 dicembre 2012 in Blog

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Cos’hanno in comune un’azienda resiliente e uno spazzolino da denti elettrico?


Un’azienda può essere resiliente? Sì, se si impegna in tal senso. Un’organizzazione è un sistema e la possiamo immaginare come un insieme di ingranaggi. Si può fare tutto ciò che è possibile per anticipare le modalità con cui si può verificare un errore nel nostro sistema, evitando così che si amplifichi fino a bloccare l’intero insieme.
 
Ma l’essere umano e le tecnologie sono fallibili, perciò per quanto si possa fare per anticipare possibili errori, quando questi si manifestano non resta altro che reagire tempestivamente. Questo vale anche per l’inatteso. Cioè per tutti quegli eventi che non ci attendiamo e che ci cascano addosso in modo imprevedibile (imprevedibile? Al prossimo post…)
 
Karl Weick e Kathleen Sutcliffe affrontano il tema nel loro interessante libro ‘Governare l’inatteso’, edito da Cortina. Le organizzazioni ad alta affidabilità, non solo anticipano l’inatteso, ma sono in grado anche di contenerlo. Alneby e Fink danno della resilienza di un sistema questa definizione: “La resilienza è la capacità di un sistema di conservare la propria struttura e le proprie funzioni a fronte di cambiamenti interni ed esterni, e di usurarsi in modo elegante quando è necessario”.
 
Weick sostiene che “le organizzazioni resilienti sono in grado di continuare le attività in corso, o di ritornare rapidamente ad una condizione di stabilità, durante o dopo un incidente o in presenza di stress significativi”. Come uno spazzolino da denti elettrico, che possiamo continuare ad utilizzare anche se il suo motore non funziona più, così le organizzazioni resilienti cercano di usurarsi in modo elegante, senza cioè subire un guasto totale che interrompe il loro funzionamento.
 
La resilienza implica tre abilità: la capacità di assorbire lo sforzo per preservare il funzionamento, di ristabilirsi o riprendersi dopo l’evento avverso e, soprattutto, la capacità di apprendere ed evolvere a partire dall’esperienza che ha messo a dura prova la capacità di reggersi.
 
La domanda cruciale è: dopo che il sistema si è ripreso, la sua capacità di flessibilità e resilienza è aumentata, diminuita, o è rimasta la stessa? Questo è un punto molto importante perché spesso le aziende rispondono agli eventi perturbanti con un irrigidimento di regole e proibizioni, riducendo così la flessibilità del sistema.
 
Invece occorre ampliare la base di esperienza aggiungendo nuovi apprendimenti che ampliano la flessibilità invece di ridurla.
Questo ampliamento di flessibilità è reso possibile dal possesso di un’ampia varietà di risposte, dal sapere assemblare pratiche esistenti in nuove combinazioni più adeguate, nello scambio intensivo di informazioni, e nella capacità di mantenere il controllo emotivo in mezzo al caos.
 
Reagire all’inatteso in un modo esperto significa dividersi l’autorità e la competenza e la presa di decisioni guarda alla competenza (anche verso il basso della gerarchia) piuttosto che verso la posizione di grado.
 
Maestri di questo modo di intendere il decision making sono i piloti della Pattuglia Acrobatica Italiana (PAN). Anni fa assistetti ad un interessante convegno che vedeva tra i relatori il primo pilota (detto pony1) della pattuglia, il quale ci ha spiegato come in caso di situazione inattesa o particolarmente difficoltosa, l’ultima parola a livello di decisione non è detto che sia del comandante: decide chi ha maggior competenza per quella particolare evenienza. E a giudicare dalla loro eccellenza possiamo ben copiare…

By mariateresa

15 ottobre 2012 in Blog

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