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MERCHANDISING MALDESTRO

Fare la spesa penso sia un affare noioso per molti di noi, sicuramente lo è per me. Così, mentre mi aggiro tra gli scaffali del supermercato, inganno la noia osservando ciò che succede.
 
Un bel giorno, dopo aver parcheggiato l’auto, mi ritrovo i carrelli un po’ cambiati. Mooolto grossi, meno profondi, decisamente ingombranti. Va beh, entro e mi ritrovo a destreggiarmi con una sorta di carro armato tra le mani all’interno di corsie diventate cunicoli. Inevitabili gli ingorghi tra clienti spazientiti. Come non bastasse sono spariti gli angoletti provvidenziali dove si potevano “parcheggiare” i carrelli per poi percorrere velocemente ogni singola corsia alla ricerca del nostro tesoro.
 
Anche le casse le hanno cambiate: lo spazio tra loro si è ristretto e il tapis roulant su cui scorrono le merci è molto più in alto (e per una piuttosto piccola come me non è un godere)…
 
Le commesse sono velocissime a produrre il conto e il risultato è che ci ritroviamo con la masserizia da recuperare semi sdraiandoci sul tapis roulant (visto che non ci sono più nemmeno i furbi rulli di acciaio che ce la facevano arrivare sotto le mani); la persona dopo di noi che non riesce a passare dall’altra parte della cassa a causa del passaggio troppo stretto e del carrello troppo grosso, e la cassiera che col non verbale ci invita a pagare sempre più in fretta.
 
Fino a che si arriva alle casse rallentano il percorso all’inverosimile (così magari compriamo di più, secondo i loro maldestri conti), ci lusingano in ogni modo con assaggini e offerte varie, sorridono e adulano.
Poi alle casse non ci danno nemmeno il tempo per metter in ordine la merce in modo da non rovinarla nel trasporto.
 
A me arriva il messaggio mica tanto sotterraneo del tipo “beh, hai comprato! Adesso fuori dalle p… ”.
Mica male come centralità del cliente, vero?
 
E voi, cosa avete osservato durante le vostre scorribande nei supermercati?

By mariateresa

16 settembre 2014 in Blog

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LAVORO: QUO VADIS?

Tre aspetti allarmanti dell’economia mondiale che furono evidenziati nel lontano 1994 da Hobsbawm (che cito a piene mani) si sono puntualmente realizzati, tanto che riportando ora le sue considerazioni, la coniugazione al tempo presente dei verbi si adatta alla perfezione al nostro momento attuale:

  1. La tecnologia continua ad espellere dalla produzione di beni e servizi il lavoro umano, senza garantire un tasso di crescita economica sufficiente ad assorbirli in altri settori;
  2. La globalizzazione fa sì che l’industria si sposti dai centri dei paesi ricchi a quelli poveri, ove braccia e meni costano molto meno; come conseguenza c’è lo spostamento del lavoro dalle regioni con alti salari a quelle con bassi salari, e il calo dei salari delle prime regioni a causa della concorrenza salariale mondiale. Questo travaso produrrà conseguenze sociali esplosive.
  3. Il terzo aspetto preoccupante è legato al precedente: il trionfo della dimensione mondiale dell’economia e dell’ideologia liberista pura hanno rimosso quasi tutti gli strumenti di azione dei singoli stati che servivano a gestire gli effetti sociali di questo travaso.

(a proposito di questo terzo punto, guarda questo breve filmato e dimmi che ne pensi: I vasi comunicanti del reddito e del lavoro )
 
Le economie di consumo di massa hanno bisogno di consumatori con redditi sufficienti per poter acquistare beni di consumo durevoli e ad alta tecnologia. Questi redditi sono diventati ora a rischio perché finora i Paesi ricchi hanno stabilizzato il mercato di massa grazie allo spostamento della manodopera dall’industria al terziario da un lato, e ai trasferimenti finanziari dello Stato dall’altro.
Ma ora questi due fattori stabilizzanti sono minati, perché il terziario non è più stabile come prima e il costo dei servizi sociali e assistenziali è diventato troppo alto e deve essere ridotto.
 
Hobsbawm afferma che «assumendo la prospettiva mondiale implicita nel modello del liberismo economico, le disuguaglianze dello sviluppo economico sono irrilevanti, a meno che non si possa dimostrare che producono a livello globale più risultati negativi che positivi».
In termini che egli definisce brutali, ciò significa che «se l’economia mondiale può abbandonare una minoranza di paesi poveri, in quanto economicamente non interessanti e privi di importanza, può anche operare allo stesso modo con le persone povere all’interno dei confini di ogni paese, finché il numero dei consumatori potenzialmente interessanti resta abbastanza grande.»
 
La controindicazione a questa prospettiva, al di là dell’ovvio aspetto morale, è che così non possiamo evitare le conseguenze politiche e sociali degli sconvolgimenti economici mondiali: un’economia di libero mercato senza restrizioni né controllo non può offrire nessuna soluzione ai problemi che viviamo. Semmai può peggiorare i fenomeni della disoccupazione e sottoccupazione permanenti.
Infatti, le aziende orientate al profitto optano per la scelta razionale di ridurre il più possibile il numero di dipendenti e tutti i costi annessi a tasse e sicurezza sociale.
 
Come venirne fuori è già una bella domanda. Ma altrettanto sfidante è chiedersi chi potrebbe decidere il da farsi per venirne fuori. Hobsbawm sottolinea la difficoltà nel dare una risposta al quesito di come dovrebbero essere i rapporti tra dirigenti responsabili delle decisioni collettive e i popoli. Sappiamo, sottolinea anche l’Autore, che molte delle decisioni che devono essere prese saranno impopolari in un momento di tensioni sociali e insicurezze.
Lo studioso individua due opzioni:

  1. La procedura decisionale dovrà eludere i condizionamenti costanti del processo elettorale sulle attività di governo; le autorità che devono essere rielette tenderanno sempre più a celarsi e mimetizzarsi per confondere l’elettorato;
  2. Ricreare quel tipo di consenso che permette alle autorità di agire in sostanziale libertà, finché la maggioranza dei cittadini non ha seri motivi di essere scontenta; è un modello che richiama quello di Napoleone III e che consiste nella elezione democratica di un salvatore del popolo o di un regime che salvi la nazione.

Hobsbawm conclude ricordando «quanto sia stata straordinariamente povera la comprensione della realtà da parte di coloro che nel corso del secolo hanno preso le decisioni più importanti […] Il futuro non può essere una continuazione del passato e vi sono segni che noi siamo giunti a un punto di crisi storica. Le forze generate dall’economia tecnico-scientifica sono ora abbastanza grandi da distruggere l’ambiente, cioè le basi materiali della vita umana. Le stesse strutture delle società umane, comprese alcune basi sociali dell’economia capitalista, sono sul punto di essere distrutte dall’erosione di ciò che abbiamo ereditato dal passato della storia umana. Il mondo rischia sia l’esplosione che l’implosione. Il mondo deve cambiare».

By mariateresa

2 maggio 2014 in Blog

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PMI – 4a puntata: Idee guida per il rilancio dell’innovazione

Nuova sperimentazione diffusa
Più che alla numerosità delle PMI, il problema prevalente del sistema produttivo italiano sembra essere, per Ghiringhelli e Pero, il suo posizionamento, che resta ancora centrato su attività tradizionali, a bassa innovazione e investimenti tecnologici, bassi livelli medi di capitale umano e insufficienti competenze organizzative e manageriali. Secondo Gambardella, citato dagli autori, «il rilancio deve focalizzarsi sulla capacità di tradurre le innovazioni in usi reali nel mercato e sulla ricerca di applicazioni economicamente rilevanti di tecnologie già esistenti».
 
Più che ricerca e sviluppo di base, fare ricerca applicata, quindi. Per la crescita complessiva del Paese è più importante aumetare la produttività dei settori deboli che spingere avanti la frontiera di quelli più avanzati. Occorre sostenere e premiare la sperimentazione (che porta in sé anche inevitabili fallimenti) mentre il mercato premia il successo finale, e questo sostegno non lo può fare solo il sistema mercato. Una via possibile è, per fare un esempio, lo spin-off (la cui creatura risultante può però diventare un concorrente). Occorre una valida e coerente gestione della proprietà intellettuale (a proposito, gli avvocati Elena Martini e Eva Callegari sono delle vere esperte al riguardo).
 
Design-driven innovation
È un modello di innovazione aperta indotta da un processo di creazione di nuovi significati. È un’innovazione che non viene dal mercato né dal progresso tecnologico, piuttosto crea nuovi mercati. Questo tipo di innovazione propone nuovi significati grazie a un processo (tacito) basato su reti di interazioni (non codificate) costituite da figure professionali variegate che sono interpreti del contesto in cui viviamo.
Un esempio chiarificatore è portato dagli autori illustrando in tal senso il caso Alessi: l’azienda ha trasformato i suoi oggetti da strumenti funzionali a oggetti transizionali (oggetti che acquistano valore e significato affettivo particolari e molto intensi perché ricordano il contatto con la madre—l’orsacchiotto o la famosa copertina di Linus, per fare alcuni esempi). In tal modo promuove il passaggio da un significato legato alla tradizionale funzionalità operativa a quello legato a stati psicologici profondi (guarda caso nella rete di interazioni di cui parlavo poc’anzi erano presenti anche psicologi). In questo modo, l’innovazione è frutto di un mix tra creatività e convergenza di conoscenze e specializzazioni diverse orientate ad un progetto consapevole.
Altro esempio Artemide, dove tutto nasce da una domanda diversa: non «Come migliorare il modo di sostituire le lampadine?» bensì «Come far sentire meglio una persona quando torna a casa alla sera?». Qui l’innovazione è esperienziale, invece che funzionale.
E ancora: B&B grazie al poliuretano espanso di Bayer ha innovato le forme della poltrona (Up5) e anche dell’esperienza della consegna (un sacco sottovuoto), o Kartell (sempre in collaborazione con Bayer) e la sua libreria che prende la forma che si vuole (stimolando la creatività del Cliente e facendolo sentire membro di un’èlite culturale.
Insomma, nella società moderna, affermano gli autori, ciò che ha più valore è la conoscenza, la creatività e l’esperienza. Design è dare senso alle cose: da un’innovazione tradizionale user-centered alla design-driven che si àncora al contesto di vita.
Questo approccio vale anche in qualsiasi altro ambito, come mostra l’esempio di Maclodio Filati che produce filati ricavati da mais, legno, latte, zucchero, esplorando sempre nuove applicazioni di tecnologia avanzata nel tessile.
 
Le PMI nelle reti aperte di innovazione: quali condizioni?
Nel classico modello centrato sul distretto tradizionale i rischi sono:

  • perdere ogni contatto con il mercato finale e non cogliere segnali di cambiamento dall’esterno
  • restar intrappolati in un disegno strategico gestito da altre imprese
  • sviluppare dipendenza verso le imprese leader

Il modello dell’open innovation è particolarmente interessante per le piccole dimensioni delle PMI e la loro flessibilità, a patto di accedere a reti di innovazione e presidiare modelli di business che innovino a partire dal piano strategico. Sono centrali le capacità dell’imprenditore, il suo orientamento e la sua cultura gestionale, come vedremo nel prossimo post.

By mariateresa

27 settembre 2013 in Blog

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PMI – 3a puntata: QUALE INNOVAZIONE?

… e quindi, di quale innovazione ha bisogno il sistema produttivo italiano?
Ghiringhelli e Pero cominciano le loro riflessioni partendo da un caso di innovazione nell’innovazione: la piastrella “Relux” lanciata dalla Polis (manifatture ceramiche, 270 dipendenti nel distretto di Sassuolo, Modena).
 
L’azienda in questione riutilizza vetro di scarto dei neon fuori uso per produrre questa piastrella in gres porcellanato, che essa stessa definisce “etica ad alta tecnologia”. Relux è il frutto di due anno di ricerche che hanno coinvolto Polis, l’Università di Modena-Reggio Emilia e Relight, un’azienda che si occupa di raccolta, trattamento e recupero delle lampade fluorescenti. Al lancio sul mercato ha avuto la speciale menzione di miglior prodotto del premio Impresa-Ambiente della Ue.
 
Gli autori sottolineano che «si tratta di un’innovazione nell’innovazione, poiché al di là del piano tecnico […] si è estesa al piano simbolico/valoriale (la piastrella “etica”) […]. Inoltre si tratta di un’innovazione “aperta”, poiché è stata realizzata per mezzo di processi permeabili ai confini di più organizzazioni: imprese e università».
 
In alcune nicchie, le PMI italiane non solo tengono il passo con la competitività internazionale, ma addirittura sono leader.
Citando un lavoro di ricerca di Hall, Lotti e Mairesse, gli autori sottolineano come molte PMI italiane facciano “innovazione senza ricerca”, visto che sono «non meno innovative delle loro omologhe straniere, nonostante investano meno in attività di R&S formali e informali.»
 
Questo fatto è una delle conseguenze della realtà attuale italiana in cui operano le PMI: è necessario un riposizionamento competitivo del sistema industriale italiano (abbandonando la specializzazione in settori tradizionali a basso contenuto tecnologico), una riforma del sistema di accesso al credito e delle infrastrutture.
 
Gli autori individuano tre aree di innovazione possibili per le PMI su cui focalizzare l’attenzione: l’innovazione attraverso il rapporto con il cliente.
 
Spesso le PMI sono fortemente orientate al compito e troppo poco alla relazione: non si curano di comunicare e valorizzare la loro qualità, nonostante il rapporto con il cliente finale abbia un’importanza decisiva e sia un canale preferenziale anche per l’apprendimento organizzativo. Le PMI finiscono per lavorare all’ombra di altre imprese e i cambiamenti vengono recepiti in ritardo, così le risposte messe in atto sono spesso organizzativamente incoerenti (come tagliare i costi fino a perdere le competenze e la competitività). Le PMI devono diventare meno labour-intensive e più brain-intensive. È indispensabile presidiare il rapporto impresa<-> ambiente esterno, ponendosi come business partner e non come agente subalterno. Un esempio per “cambiare gioco” è entrare in collaborazione con altre imprese per attività di sperimentazione e ricerca applicata.
 
L’innovazione manageriale e organizzativa.
La sfida per le PMI è «sviluppare un orientamento strategico all’innovazione non solo di prodotto e di processo, ma anche manageriale e organizzativa».
C’è una crescente rilevanza degli asset immateriali (gestione del marchio e del brand, design, packaging e le azioni volte a collegare all’output dell’impresa un significato, valore, stile di vita, di valenza critica strategica). Occorre attivare meccanismi di apprendimento organizzativo e gestione della conoscenza (anche di quella nascosta dietro alla pratica e all’esperienza).
 
DA UN APPROCCIO REATTIVO (ATTENDISMO) A PROATTIVO (ANALISI DIRETTA DELL’AMBIENTE)
 
Il problema non è tanto il o i settori in cui operano le PMI, quanto il fatto che debbano essere ripensate le attività ivi svolte: occorre far avanzare continuamente la frontiera dell’applicazione di conoscenze in questi settori. L’ostacolo nel far questo è che gli imprenditori di solito preferiscono attendere che nell’ambiente si stabilizzi la direzione innovativa (dopo che si sono ridotte le varie opzioni innovative) cercando poi di inserirsi velocemente grazie alla flessibilità dell’organizzazione (che così viene sovrastimata come leva). Ma questo è un orientamento reattivo. L’approccio proattivo prevede invece di analizzare direttamente l’ambiente esterno, favorendo cambiamenti radicali.
 
Quindi gli autori arrivano a delineare il Cambio di paradigma necessario: da closed innovation a open innovation:
 
Il processo closed innovation prevede un unico input (la base scientifica e tecnologica dell’impresa) e un unico output (l’introduzione nel mercato del risultato della R&S). Invece l’open innovation si realizza in un processo esteso e distribuito nel quale diversi attori partecipano allo sviluppo dei prodotti e alla creazione di conoscenza.
I confini dell’impresa divengono permeabili, rendendo condivisibili proprietà intellettuale, idee, persone. I flussi di conoscenza verso l’interno dell’organizzazione provengono dai clienti, dalle reti inter-organizzative e di relazioni, dalla partecipazione ad altre imprese, dall’acquisto di licenze, brevetti, marchi ecc.
I flussi di conoscenza in uscita dall’organizzazione sono costituiti da creazioni di nuove organizzazioni tramite operazioni di venturing (spin-off e spin-out), gestione della proprietà intellettuale (concedendo licenze ad aziende esterne), apprendimento organizzativo. Dato che il maggior problema delle PMI è la commercializzazione e presidio della rete di vendita e del rapporto con il cliente, l’open innovation è vista come mezzo per inserirsi in nuovi mercati e offrire un servizio più puntuale al cliente.
 
Le principali barriere alla sua adozione sono di natura organizzativa, manageriale e culturale.
Lo studio di van de Vrande et. al del 2009, citato dagli autori, suggerisce un percorso di adozione dell’open-innovation da parte delle PMI che prevede dapprima di coinvolgere i clienti per poi coinvolgersi in reti collaborative con l’esterno e infine arrivare a forme più evolute quali licenze di proprietà intellettuale, venturing e partecipazioni esterne.
 
Nel prossimo post le idee guida per il rilancio dell’innovazione.

By mariateresa

3 settembre 2013 in Blog

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PMI – 2.a puntata: le altre due chiavi di lettura.

La seconda chiave di lettura delle PMI indicata da Ghiringhelli e Pero nell’opera presentata nel post precedente è il ciclo di vita: gli autori individuano le sfide comuni per ognuno degli stadi, costruendo una mappa delle principali sfide che le organizzazioni affrontano durante la loro crescita.
 
La maggior parte dei modelli sui cicli di vita organizzativi leggono l’evoluzione come basata su tre periodi fondamentali: nascita, sviluppo, rinnovamento o morte. Tuttavia questi modelli non sono del tutto soddisfacenti per le PMI perché interpretano la dimensione dell’impresa prevalentemente in termini di fatturato, ignorando altre dimensioni rilevanti come il valore aggiunto, la complessità organizzativa, il grado di cambiamento tecnologico e/o di prodotto.
 
Gli autori, facendo esplicito riferimento alle PMI, notano che il numero di stadi è generalmente compreso tra due e cinque:

  1. start-up, con una singola attività/prodotto prototipale
  2. ottimizzazione della produzione e offerta sul mercato
  3. sforzi di crescita dell’organizzazione
  4. stabilità e/o ricerca di revamping oppure disengagement

e che quindi occorre un modello in grado di rappresentare sia gli avanzamenti che i disimpegni.
Ghiringhelli e Pero individuano nel modello di Churchill & Lewis proprio questo, sottolineando che occorre però aggiungere una mappatura dei percorsi evolutivi tra gli stadi, dato che ci possono essere tra l’altro diverse cause di mancata crescita (non mettere in discussione la distribuzione di potere, tentativi di crescita andati male ecc.)
Con la necessaria brevità che concede questo contesto e con l’invito ad approfondire direttamente sul testo in oggetto (vedi post PMI-01), provo a sintetizzare i punti che mi sono parsi essenziali in ogni stadio di vita evidenziato nel modello:

  1. I stadio: esistenza-> L’organizzazione coincide con l’imprenditore-proprietario; la struttura è elementare, la formalizzazione minima.
  2. II stadio: sopravvivenza->il focus si sposta sui ricavi/spese, la necessità di avere sufficiente cash per raggiungere il break-even-point, mantenere l’impresa nel mercato e finanziare la crescita. La struttura resta semplice.
  3. III stadio: successo->dilemma decisionale dell’imprenditore: stabilizzarsi o crescere? Nel primo caso (success + disengagement) le sfide sono organizzative (trovare i “giusti” manager cui delegare parte delle decisioni operative e tecniche) e l’elemento chiave è la capacità di adattamento ai cambiamenti ambientali. Nel secondo caso (success + growth) la sfida principale è sviluppare figure manageriali in grado di gestire la crescita. Qui diventano essenziali sistemi di pianificazione strategica e operativa, nonché un robusto impegno da parte dell’imprenditore.
  4. IV stadio: lancio-> si tratta di realizzare effettivamente la crescita. Le aree di maggiore attenzione sono la delega e le dimensioni economiche (risorse economiche e finanziarie). Ora occorre evolvere verso una maggiore decentralizzazione, istituire meccanismi di valutazione e controllo sulla prestazione e un sistema formale di gestione delle RU. Qui avviene una prima divisione tra imprenditore e impresa: per l’esito dei pattern di trasformazione organizzativa si conferma l’importanza delle caratteristiche personali e professionali dell’imprenditore. Occorre attenzione all’impatto emotivo di questo “distacco” sull’imprenditore che lo può portare ad una mancata delega e ad una sindrome di onniscienza, entrambe possono rivelarsi molto pericolose per la sopravvivenza dell’azienda. Occorre anche fare attenzione alla velocità di crescita che può andare oltre le possibilità dell’impresa.
  5. V stadio: maturità-> questa è la fase del consolidamento in cui occorre ottimizzare i vantaggi della dimensione con la flessibilità e lo spirito imprenditoriale. Il rischio è una perdita di capacità innovativa e flessibilità decisionale, nonché di avversione al rischio (una sorta di “ossificazione” dello statu quo).

L’utilità del modello suggerito da Ghiringhelli e Pero sta nel fatto che è indispensabile distinguere tra i diversi stadi organizzativi e identificare lo stadio in cui si trova l’impresa che si sta esaminando, sia per interventi di cambiamento sia perché ciò ha valore predittivo sull’esito di certe scelte. Infatti le decisioni pregresse e la storia contribuiscono a determinare e stabilizzare le caratteristiche rendendo le strade da percorrere più o meno difficoltose.

Si possono interpretare le premesse al successo o all’insuccesso alla luce delle caratteristiche necessarie nei diversi stadi evolutivi. Identificare lo stadio consente di evidenziare fattori che determinano l’esito finale delle scelte lì assunte: le risorse finanziarie e umane, i sistemi organizzativi, le risorse di business (che influiscono sul posizionamento).
La variabilità che abbiamo visto nel primo post a proposito delle caratteristiche di successo o meno delle PMI, si sviluppa lungo il punto di incontro tra caratteristiche e competenze dell’imprenditore (gli obiettivi che decide, le sue abilità operative, le sue capacità manageriali, le sue capacità di analisi strategica) e i sentieri di evoluzione organizzativa.
 
La terza chiave di lettura delle PMI è costituita dai distretti tradizionali, internazionali e dai sistemi produttivi locali. La capacità competitiva delle imprese nel distretto è strettamente collegata alle caratteristiche sociali, culturali ed economiche del territorio di appartenenza nella misura in cui esso mette a disposizione in modo esclusivo Know-how, esperienze, valori, coesione sociale, rete istituzionale. In questo modo le PMI nei distretti hanno costituito l’alternativa efficace alle grandi imprese.
 
Ultimamente però emerge la questione della tenuta di questo modello anche nell’attuale contesto competitivo. La struttura tradizionale del distretto è ancora una soluzione efficace nella competizione internazionale attuale o è un modello del passato che deve essere rimpiazzato?
 
Uno dei due approcci del dibattito attuale sulla questione, interpreta il rinnovamento distrettuale in modo meno sistemico e più aziendalista, derivante più dalle scelte e strategie delle imprese che dall’azione di coordinamento svolta dalle istituzioni: «In questo modello ha un ruolo chiave l’azione di alcune aziende leader che si distinguono per la loro capacità di far leva su innovazione e dinamismo imprenditoriale e organizzativo per aprire percorsi di sviluppo che possono costituire un’opportunità anche per le altre imprese del distretto, nonché per il distretto stesso
 
Queste imprese svolgono un ruolo da gatekeeper nelle dinamiche che si realizzano nelle catene del valore internazionali, favorendo l’evoluzione dei distretti come nodi globali e offrendo opportunità di crescita e rinnovamento alle imprese del distretto (a patto che queste si rinnovino strategicamente e organizzativamente).
Gli autori, notando un aumento della polarizzazione tra best performers e imprese in difficoltà nello stesso distretto, individuano le prime grazie a questi fattori: apertura internazionale, rapporto tra innovazione, R&S e design (più market-driven che research-driven), innovazione delle politiche commerciali.
A fronte di ciò gli autori rilevano come sia confermata la troppo lenta diffusione di modelli organizzativi innovativi e delle tecnologie evolute ad esse collegate (banda larga, ERP, CRM, sistemi di supply-chein management, applicativi groupware e videoconferenza. Ghiringhelli e Pero individuano quattro modelli di imprese nel distretto incrociando due dimensioni: grado di proiezione internazionale della produzione e grado di presidio dei mercati finali:

  1. 48% con attività locale limitata al contesto nazionale
  2. 28% con radicamento locale delle attività produttive ma con un presidio del mercato estero
  3. l’11,3% di imprese aperte a monte (con rete di approvvigionamento internazionale)
  4. il 12,4% a rete aperta

Gli autori concludono la ricerca affermando che l’internazionalizzazione da sola non rappresenta la soluzione al sistema produttivo italiano, occorre accompagnarla a innovazione tecnologica, competenze, rete tecnologica estesa ecc. «Ciò che sembra spiegare il successo dei modelli high tech in Italia è la capacità del territorio di progettare e implementare un percorso autonomo di sviluppo diverso dal localismo autarchico e dal dinamismo locale adattivo, bensì di sviluppo delle risorse interne al territorio
 
La loro conclusione è che i fattori determinanti per la competitività delle PMI sono, tra gli altri:

  • la capacità di analisi e decisione di posizionamento strategico
  • il grado di integrazione tra innovazioni di processo, di prodotto e organizzative orientate al mercato
  • la capacità di entrare in network interorganizzativi di collaborazione su scala internazionale
  • la capacità di far evolvere i modelli di management e di gestire il passaggio generazionale.

In particolare il primo punto vede che le PMI in difficoltà persistono nell’offrire risposte disallineate rispetto alla domanda e offerta dei concorrenti di successo; hanno una pericolosa relazione di dipendenza da altre imprese e una perdita di competenze organizzative e/o gestionali.
La domanda che gli autori si pongono a questo punto è: di che tipo e grado di cambiamento ha bisogno il sistema industriale italiano?
Al prossimo post.

By mariateresa

2 agosto 2013 in Blog

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PMI – 1a puntata: Il segreto della competitività

“Piccolo” era un punto di forza negli anni ’70-’80 perché rappresentava un modello di specializzazione flessibile con un ruolo complementare alla grande industria.
Poi negli anni ’90 la PMI è diventata una realtà predominante nel panorama economico italiano, con lo sviluppo del modello dei distretti.
Negli anni 2000 l’Italia si ritrova con troppo poche imprese grandi e medie, un modello di specializzazione produttiva inadeguato dovendo confrontarsi sia con i tradizionali competitor che con quelli “nuovi”, vedi Cina).
 
Cristiano Ghiringhelli e Luciano Pero nell’interessante opera “Le PMI in Italia – Innovazione, strategie, modelli organizzativi” (Apogeo, Trento 2010) affrontano il tema partendo dal dibattito tra due prospettive: PMI come vincolo allo sviluppo economico italiano o come valore e risorsa distintiva?
 
I motivi addotti da chi sostiene la prospettiva del vincolo allo sviluppo sono:

  • la governance per lo più familiare
  • la specializzazione produttiva in settori ad alta competizione da parte dei Paesi emergenti
  • la scarsa possibilità di promuovere innovazione e sostenere spese R&S
  • l’insufficiente grado di apertura agli investimenti diretti esteri e di livello
  • insufficiente livello di internazionalizzazione
  • forte dipendenza dal credito bancario: no venture capital, no trasparenza infrastrutture e delle norme di quotazione in borsa
  • ostacoli burocratici e legislativi.

Chi invece propende per la seconda prospettiva riconosce alle PMI

  • Una spiccata inclinazione a interpretare le contingenze e attivare risposte organizzative molto più veloci rispetto alle grandi imprese
  • Eccellenza nel made in Italy e alto contenuto tecnologico
  • Condivisione di conoscenze, relazioni interpersonali e capitale sociale sedimentato nel territorio
  • Genialità nelle strategie di nicchia
  • Abilità nelle produzioni su misura.

Una terza prospettiva consiste nell’indagare le relazioni di complementarietà tra piccola, media e grande impresa e le possibili direzioni di intervento per far evolvere il sistema produttivo in questa direzione.
In linea con questo approccio Ghiringhelli e Pero indagano i temi chiave della questione.
Ciò che soprattutto è interessante, a mio parere, è il fatto che gli autori non espongono unicamente una mera disanima dei problemi (che di per sé sarebbe comunque di valore), ma offrono spunti di partenza concreti dai quali imprenditori, manager, attori della pubblica amministrazione e in generale tutti gli stakeholder possono riflettere e prendere decisioni strategiche e operative immediate.
 
Dunque mi propongo in questo e nei prossimi post di presentare i punti salienti dell’opera, con l’invito ad approfondire con la sua lettura il tema che si percepisce come prioritario per la propria realtà.
 
Tanto per iniziare, «i deficit del sistema Paese sono sassi che inceppano lo sviluppo: crediti incassati con tempi biblici, banche che non danno credito, problemi di liquidità per le PMI. Senza buona finanza non si cresce». Senza investimenti è difficile fare innovazione. Però gli autori nell’ampia ricerca hanno individuato parecchi casi virtuosi: questi sono il risultato di una multidimensionalità integrata e coerente, piuttosto che di un fattore singolo.
 
Bisogna quindi spostare il focus dalla questione dimensionale in sé, alle variabili organizzative decisive: i fattori intra e inter organizzativi, il ruolo dell’imprenditore, le configurazioni manageriali e gestionali che possono spiegare le diversità di prestazione e competitività della popolazione delle PMI (99% delle imprese in Italia).
Le 3 chiavi di lettura sono:

  1. la configurazione strategica (e le strategie di posizionamento competitivo)
  2. il ciclo di vita (la storia dell’impresa)
  3. i distretti (tradizionali, internazionalizzati, i sistemi produttivi locali)

1° chiave: la configurazione strategica
Le scelte strategiche riguardano aspetti collegati alla coerenza tra caratteristiche interne all’organizzazione e ambiente esterno. In una ricerca condotta su 500 imprese con più di 19 addetti e fatturato ≥ 3 mln Eur sono emersi 7 profili PMI con differenze significative sui piani strategico, organizzativo, tecnologico, operativo:

  1. Piccole schegge vitali: molto dinamiche, innovative, management giovane, network, scarsa propensione a operare all’estero.
  2. Good Players: governance fortemente centrata sul fondatore e famighlia, propensione all’innovazione, qualche attività estera.
  3. Capitalismo famigliare ad elevata intensità di innovazione incrementale.
  4. Segmenti bassi della filiera: dipendenti da altre imprese, molto distanti dal mercato finale, scarsa innovazione e basso fatturato.
  5. Piccolo e medio capitalismo: bassissima innovazione, piccola dimensione, perdita di competitività, subfornitura.
  6. A rischio di competitività: comparti manifatturieri maturi, strategie di mercato non efficaci.
  7. Innovatori in crisi: innovazione imitativa e poco organica, strategia inefficace.

L’elemento chiave che spiega maggiormente il ritardo nello sviluppo economico sembra essere la persistenza a dare risposte tradizionali a un mercato e domanda divenuti dinamici e molto diversificati, insomma le “non scelte” di posizionamento strategico. Tuttavia molte piccole imprese attivano network internazionali (metadistretti), implementano strategie di nicchia che valorizzano la piccola dimensione attraverso capacità manageriali, focus su innovazione e visione di mercato.
 
Nei prossimi post le altre due chiavi e le conclusioni sui fattori determinanti della competitività…

By mariateresa

24 luglio 2013 in Blog

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Il Quadrante del tempo


Il quadrante del tempo (o di Eisenhower) è una tabella che ci aiuta a suddividere i nostri compiti, incrociando i concetti di urgenza e importanza. È composta da due righe e due colonne, che vanno a formare quattro aree o celle (o quadranti).
 
Il primo passo per dare un ordine al nostro tempo, e quindi alla nostra vita, consiste nell’imparare a distinguere quattro categorie di compiti:
 
 
1. Quelli importanti e urgenti
2. Quelli importanti ma non urgenti
3. Quelli non importanti ma urgenti
4. Quelli non importanti e nemmeno urgenti
 
Per poterlo fare, dobbiamo avere molto in chiaro cosa intendiamo per “importante” e “urgente”, in riferimento ai compiti della nostra vita.
 
L’importanza si riferisce al valore che quel compito ricopre per noi, occorre quindi riflettere su cosa conta e vale per noi nella nostra vita. Gli obiettivi che di volta in volta ci poniamo, sono un mezzo per raggiungere (o evitare) qualcosa d’importante per noi.
Allora un compito è importante quando è determinante per raggiungere un tale obiettivo.
Più l’obiettivo è importante, più l’attività a esso connessa sarà importante.
 
Quanto all’urgenza di un compito, quando questa non sia evidente possiamo chiederci: “cosa accadrebbe se lo posticipassi o non lo facessi del tutto? Che impatto avrebbe questa decisione nella mia vita, nella situazione corrente, nelle mie finanze, relazioni, famiglia ecc.?” Se ritengo urgente l’azione in questione perché mi consente di evitare un evento sgradevole, che probabilità c’è che esso accada?
 
Infine occorre distinguere il concetto di urgenza da quello di priorità: prioritario è qualcosa che si riferisce a un ordine temporale nell’esecuzione di una serie di azioni. Quindi un compito prioritario è ciò che viene per primo in una serie di compiti.
Stabilire le priorità significa stilare una graduatoria di svolgimento temporale dei compiti in programma. Ogni priorità può essere calcolata incrociando importanza, urgenza e tempo di svolgimento del compito.
 
Nella figura in alto a sinistra vedete un esempio di quadrante del tempo. Il nostro tempo è quindi utilizzato in diversi tipi di attività (che non significano solo “fare”: anche l’ozio è un’attività, per di più benefica se ci rilassa ed è di quello che abbiamo bisogno in quel momento…). Uno o più quadranti possono prevalere sugli altri, indicando la quantità di tempo dedicata a quel tipo di attività. Il fatto che si dilati un quadrante piuttosto che un altro non porta agli stessi risultati e allo stesso impatto sulla nostra esistenza.
 
Stephen Covey nel suo best-seller “I Sette Pilastri del Successo- L’Arte della Leadership” (Bompiani, 1997) indica dei casi limite, come potete osservare qui sotto:
 
1.o caso: il quadrante I prende il sopravvento, la persona gestisce la propria esistenza lasciandosi dominare dalle crisi.
 
 
 
 
 
 
 
2.o caso: quando a dominare è invece il quadrante III, sprecano molto tempo in faccende urgenti ma non importanti, relative al quadrante III pensando di trovarsi nel quadrante I. Passano la maggior parte del proprio tempo reagendo a cose urgenti ma non importanti: l’urgenza di queste cose si basa su priorità e aspettative di altre persone.
 
 
 
 
 
 
3.o caso: le persone che passano la maggior parte del loro tempo esclusivamente nei quadranti III e IV conducono vite fondamentalmente irresponsabili:
 
 
 
 
 
Infine, indica Covey, «le persone efficaci rimangono fuori dai quadranti III e IV perché, urgenti o no, quelle attività non sono importanti. Inoltre restringono il quadrante I passando più tempo nel quadrante II:
 

Il quadrante II è il cuore di un’efficace gestione personale. Esso riguarda cose non urgenti, ma importanti: lo sviluppo di relazioni, la preparazione di una dichiarazione di intenti personale, la pianificazione sul lungo termine, il far pratica, la manutenzione preventiva: tutte quelle cose che sappiamo di dover fare, ma che ci decidiamo a fare di rado dato che non sono urgenti.
Le persone operativamente efficaci non hanno in mente soprattutto i problemi, ma le opportunità. Alimentano le opportunità e fanno morire di fame i problemi. Pensano preventivamente. Grazie all’attenzione e sviluppo del quadrante II, le crisi e le emergenze sono in numero esiguo.»

By mariateresa

15 aprile 2013 in Blog

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Aziende resilienti 6 – Gli uomini stanno insieme per scambiarsi pensieri sulla luna

Per l’approccio economico dominante, il problema economico è in sostanza un problema di scelta: la concezione del mondo che sta dietro alla teoria economica contemporanea è quella dell’utilitarismo, per cui l’essere umano sceglie sempre ciò che gli procura maggiore felicità o utilità.
 
Per questa teoria economica, utilità significa la capacità di soddisfare un qualsiasi bisogno o desiderio di un qualche soggetto, ed è assolutamente irrilevante la qualità morale o ideale della cosa o del fine per cui viene ricercata.
 
La teoria economica moderna separa nettamente i fini dai mezzi: si limita a considerare l’appropriatezza o meno delle cose in quanto mezzi rispetto a tali fini (razionalità strumentale: ovvero come ottengo X con i mezzi che ho ad un costo minimo), considerando i fini come un fattore esterno alla teoria, che non entrano quindi in considerazione.
 
Ma fini e vincoli NON sono dati esogeni perché dipendono da una determinata distribuzione iniziale di risorse e diritti. D’altra parte, poiché i vincoli dipendono dallo statu quo, e cioè dall’attuale distribuzione di ricchezza e redditi, mettere in discussione i vincoli significherebbe mettere in discussione l’attuale ideologia dominante.
 
A giudizio di Ranchetti (che io condivido in pieno), sarebbe compito fondamentale dell’economista mostrare le implicazioni etiche, morali e filosofiche dei postulati da cui parte il discorso economico. Infatti questi postulati non sono verità assolute e date una volta per tutte. Non esiste un unico modo di vedere il mercato, le sue leggi e le sue regole, afferma Ranchetti come esito di sue lunghe indagini, sfociate in un libro di novecento pagine sul mercato nel pensiero economico.
E rincara la dose sostenendo che credere all’esistenza di leggi uniche del Mercato è una moderna idolatria.
 
Ranchetti conclude il suo interessantissimo articolo esortando a recuperare un punto di vista sociale ed economico integrato come quello che aveva Adam Smith (di cui cita la frase che ho riportato nel titolo di questo post): gli uomini si scambiano pensieri che non hanno prezzo. Scambio e mercato NON sono la stessa cosa. Tuttavia, secondo Smith, è da questa tendenza naturale dell’uomo a scambiare che nasce il mercato, guidato dalla ricerca dell’utile personale. Maggiore è questa ricerca e migliore è il risultato a livello sociale e individuale.
 
Per Smith c’è quindi una tensione produttiva tra bisogno di vicinanza reciproca e di interesse personale, tra etica ed economia, che secondo Ranchetti andrebbe oggi ripresa. I valori etici sono diversi a seconda dei codici etici delle diverse società: per esempio, se in una società un valore prioritario è tenere bassa la disoccupazione, in un altro potrebbe essere la salute garantita a tutti, e di conseguenza le impostazioni economiche delle due diverse società seguiranno queste priorità. Non si può scindere il discorso economico dai suoi presupposti extra-economici.
 
Ranchetti conclude con una considerazione: “oggigiorno è più difficile tenere insieme il discorso economico con i suoi presupposti extra-economici perché non c’è più progettualità, manca un progetto complessivo del tipo di società che vogliamo, o desideriamo, l’economia diventa una poverissima cosa e si perde completamente il senso e il significato delle cose più importanti, e dell’insegnamento che essa può offrirci”.
 
Il cerchio con le considerazioni dello storico Hobsbawm (vedi il post aziende resilienti 3) si chiude.

By mariateresa

6 marzo 2013 in Blog

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AZIENDE RESILIENTI .5. – Il mercato è così positivo come crediamo?

Dunque, nello scorso post (aziende resilienti 4) ho evidenziato le due questioni cruciali che sono da capire, secondo Fabio Ranchetti, nell’articolo che ho precedentemente menzionato e dal quale ho già detto che sto attingendo a piene mani.
 
Cominciando dalla prima: Perché il mercato è una cosa così positiva? O meglio, accogliendo la nozione di valore soggettivo (vedi sempre il post aziende resilienti 4):
 
Perché il mercato viene ritenuto una cosa così positiva?
 
La risposta della teoria economica è: Perché produce efficienza, visto che produce un equilibrio economico e sociale in cui il miglioramento della posizione di un soggetto comporterebbe il peggioramento della posizione dell’altro (una situazione detta dagli economisti “Pareto efficiente”). Quest’idea risale al padre fondatore della teoria economica, Adam Smith, ed è stata dimostrata secondo i canoni scientifici in particolare dai due premi Nobel Kenneth Arrow e Gerard Debreu.
 
Ma c’è un piccolo particolare quasi sempre nascosto: il mercato conduce alla massima efficienza solo se il mercato è perfetto, cioè se valgono certe condizioni.
 
E queste condizioni sono:

  1. Concorrenza perfetta: non ci sono soggetti che hanno potere di mercato, che quindi possono determinare o influenzare il prezzo del prodotto o dei servizi che si stabilisce sul mercato. Non ci devono essere monopoli o oligopoli, tutti i soggetti presenti sul mercato sono ‘piccoli’, nel senso che la loro entrata o uscita dal mercato non altera prezzo e quantità di equilibrio. Ma, com’è noto a tutti, nei mercati reali predominano le forme di concorrenza imperfetta.
  2. Informazione perfetta: se nel mercato ci sono soggetti che sono meglio informati di altri (cioè hanno quantità e qualità di informazioni diverse rispetto ad altri), non c’è concorrenza perfetta e il mercato non raggiunge l’efficienza. Un esempio comune di asimmetria informativa portato da Ranchetti nel suo articolo è quella che si verifica tra chi vende un’auto usata, che sa bene ciò che vende, e chi l’acquista. Per illustrare il problema creato da questa asimmetria, Ranchetti fornisce questo ragionamento: supponendo che il mercato si trovi in una situazione di eccesso di offerta, il prezzo del bene scende fino ad una posizione di equilibrio tra domanda offerta. Invece in assenza di informazione, se il prezzo è un indice di qualità del bene (come nel caso delle auto usate), il potenziale cliente è indotto a pensare, nel caso di calo del prezzo, che il bene sia di qualità inferiore (o un ‘bidone’). Di conseguenza, la domanda scenderebbe anche se il prezzo scende, contrariamente a ciò che avviene in situazioni di concorrenza e informazioni perfette. Per riequilibrare questa asimmetria, molte concessionarie hanno creato la formula ‘usato sicuro’. In generale, nei mercati in cui vi sono problemi di informazione, per rendere possibile il loro funzionamento occorre introdurre regole e garanzie.

Oltre a queste due condizioni (concorrenza e informazione perfette), per avere un mercato efficiente occorre che siano assenti due fenomeni, che invece nella realtà sono molto pervasivi e importanti.

  1. le esternalità: sono tutte quelle azioni di consumo o produzione che influenzano il benessere o il profitto di qualcun altro per una via diversa da quella del mercato. Un esempio è l’inquinamento che provoca in chi produce e ne subisce gli effetti un costo di produzione aggiuntivo, oppure i costi sanitari che un’impresa scarica sulla popolazione del territorio circostante (e che risultano costi ‘esterni’ all’impresa stessa). Un esempio di esternalità positiva è invece quella relativa al fatto che se una popolazione è molto civile perché spende molto in termini di formazione, anche noi ne ricaviamo un beneficio senza averne pagato il costo. Come ci ricorda Ranchetti, se esistono esternalità, il mercato non è efficiente perché produce una quantità eccessiva (se ci sono esternalità negative) o inferiore a quella ottimale (nel caso di esternalità positive).
  2. la presenza di beni pubblici, cioè di quei beni per cui il loro uso da parte di un soggetto non ne diminuisce la quantità disponibile per altri soggetti. Dato che ci sono soggetti che usufruiscono del bene senza averlo pagato, a differenza di altri, per i privati produttori potrebbe essere non conveniente produrre quel bene, quindi il mercato produce una quantità insufficiente a far si che si produca una situazione efficiente.

 
Riepilogando: Il mercato è considerato positivo perché produce una situazione ottimale (nel senso visto prima) A CONDIZIONE che ci sia perfetta concorrenza e informazione, siano assenti esternalità negative e positive, siano assenti beni pubblici. Ma noi tutti sappiamo che così non è, perciò il mercato NON è efficiente, non conduce ad una situazione ottimale per cui il miglioramento della posizione di un soggetto comporterebbe il peggioramento della posizione dell’altro.
 
Per renderlo efficiente occorre quindi escogitare soluzioni che annullino o compensino gli effetti dovuti agli elementi sopra riportati.
Oltre ad aver portato alla nostra attenzione gli aspetti normalmente sottaciuti sul tema del mercato, Ranchetti focalizza sui temi dei fini e dei vincoli la sua critica di fondo all’approccio economico dominante.
Ma questo lo vedremo nel prossimo post sull’argomento!

By mariateresa

16 gennaio 2013 in Blog

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Aziende resilienti 4 – Quale Mercato?

Nel post Aziende resilienti-3 ho esposto il pensiero di Hobsbawm secondo cui il capitalismo (inteso come modalità di organizzare l’economia) ha iniziato a segare il ramo su cui siede ormai a partire dai lontani anni ’70, e di come l’economia si sia scissa dall’etica e dalla morale.
 
Proseguendo nel ragionamento, pesco a larghe mani dall’articolo di Fabio Ranchetti “L’individuazione del valore dal punto di vista economico” (dalla rivista Spunti dello Studio di Analisi Psicosociologica), che ci porta a riflettere sulla necessità di riprendere una prospettiva che integra l’economia con l’etica e la morale.
 
Per far questo, egli parte dal considerare il concetto di valore, termine che ha sempre indicato fin dall’antichità tutto ciò che viene per qualche ragione apprezzato. La parola ‘valore’ pone immediatamente un problema: sono le cose che valgono in sé e per sé, oppure noi attribuiamo valore a cose che per se stesse potrebbero essere anche insignificanti, o addirittura essere dei non-valori?
È intanto evidente che occorre distinguere, parlando di valore, tra una posizione soggettiva e una oggettiva, e non confondere le due.
 
Detto questo, il punto di vista dell’economia riguardo al concetto di valore è parziale, perché incorpora una determinata concezione del mondo. Tanto per cominciare non esiste una sola teoria economica, ma ce ne sono diverse, ognuna riguardante diverse concezioni del mondo o, se vogliamo, differenti filosofie. Riguardo al tema del valore, possiamo distinguere due grandi teorie economiche: quella classica del valore-lavoro, e quella moderna e contemporanea del valore-utilità (o scarsità).
 
Per la prima, il valore delle cose deriva dal fatto che sono prodotto del lavoro umano; l’attività produttiva umana, rivolta alla produzione di merci e quindi di valore, è un’attività conforme a scopi, quindi nei prodotti sono inclusi i fini, cioè gli aspetti soggettivi dell’attività umana. Secondo la teoria classica, le merci e i servizi valgono in quanto prodotto del lavoro umano. L’insieme di merci e servizi costituiscono la ricchezza delle società, quindi alla base della ricchezza sociale c’è il lavoro: il lavoro è la ‘causa’ della ricchezza sociale. Dietro a questa teoria del valore-lavoro c’è la filosofia per cui solo l’individuo che lavora acquisisce cultura e potere, chi non lavora diviene ‘povero’ e ‘servo’.
 
Secondo la teoria economica moderna e contemporanea invece, le cose e i servizi hanno valore in quanto sono scarsi, cioè nello stesso tempo utili e disponibili in quantità limitata. Per questa teoria economica, utilità significa la capacità di soddisfare un qualsiasi bisogno o desiderio di un qualche soggetto, ed è assolutamente irrilevante la qualità morale o ideale della cosa o del fine per cui viene ricercata.
 
La teoria economica moderna separa nettamente i fini dai mezzi: si limita a considerare l’appropriatezza o meno delle cose in quanto mezzi rispetto a tali fini (razionalità strumentale: ovvero come ottengo X con i mezzi che ho ad un costo minimo), considerando i fini come un fattore esterno alla teoria, che non entra quindi in considerazione. Quindi questa teoria è la teoria della scelta razionale in presenza di scarsità. La concezione del mondo che sta dietro essa è quella dell’utilitarismo: l’essere umano sceglie sempre ciò che gli procura maggiore felicità o utilità (vedi il mio post aziende resilienti 3).
 
E veniamo ai punti della teoria economica contemporanea che hanno rilevanza col nostro tema.
 
Il primo punto riguarda cos’è il mercato, cosa può fare e cosa non può fare. Il mercato non è l’unico modo per organizzare e regolare l’attività economica e i rapporti economici: prima dell’avvento del capitalismo e della rivoluzione industriale, sono esistite società senza mercato o con un mercato con funzione non predominante.
 
Il mercato è divenuto forma sociale dominante solo quando tutti i prodotti e le attività sono diventate merci, e i rapporti sociali sono diventati completamente subordinati a quelli mercantili. Il mercato è diventato il ‘cemento’ della società, una “mano invisibile” che guida e conduce gli individui a realizzare, inconsapevolmente e senza volerlo, il benessere generale. È il mercato che fa sì che gli sforzi individuali ed egoistici non conducano ad un caos generale bensì ad un equilibrio generale.
 
A questo punto Ranchetti solleva due domande cruciali:

  1. Perché il mercato è una cosa così positiva?
  2. Quali sono, se ci sono, i limiti del mercato? Ovvero: qualsiasi attività umana deve necessariamente rientrare in una forma ‘mercato’ per produrre il miglior risultato, oppure ci sono delle attività che potrebbero svolgersi meglio se la loro organizzazione non fosse affidata al mercato?

Le risposte nel prossimo post sull’argomento …

By mariateresa

19 dicembre 2012 in Blog

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