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LAVORO: QUO VADIS?

Tre aspetti allarmanti dell’economia mondiale che furono evidenziati nel lontano 1994 da Hobsbawm (che cito a piene mani) si sono puntualmente realizzati, tanto che riportando ora le sue considerazioni, la coniugazione al tempo presente dei verbi si adatta alla perfezione al nostro momento attuale:

  1. La tecnologia continua ad espellere dalla produzione di beni e servizi il lavoro umano, senza garantire un tasso di crescita economica sufficiente ad assorbirli in altri settori;
  2. La globalizzazione fa sì che l’industria si sposti dai centri dei paesi ricchi a quelli poveri, ove braccia e meni costano molto meno; come conseguenza c’è lo spostamento del lavoro dalle regioni con alti salari a quelle con bassi salari, e il calo dei salari delle prime regioni a causa della concorrenza salariale mondiale. Questo travaso produrrà conseguenze sociali esplosive.
  3. Il terzo aspetto preoccupante è legato al precedente: il trionfo della dimensione mondiale dell’economia e dell’ideologia liberista pura hanno rimosso quasi tutti gli strumenti di azione dei singoli stati che servivano a gestire gli effetti sociali di questo travaso.

(a proposito di questo terzo punto, guarda questo breve filmato e dimmi che ne pensi: I vasi comunicanti del reddito e del lavoro )
 
Le economie di consumo di massa hanno bisogno di consumatori con redditi sufficienti per poter acquistare beni di consumo durevoli e ad alta tecnologia. Questi redditi sono diventati ora a rischio perché finora i Paesi ricchi hanno stabilizzato il mercato di massa grazie allo spostamento della manodopera dall’industria al terziario da un lato, e ai trasferimenti finanziari dello Stato dall’altro.
Ma ora questi due fattori stabilizzanti sono minati, perché il terziario non è più stabile come prima e il costo dei servizi sociali e assistenziali è diventato troppo alto e deve essere ridotto.
 
Hobsbawm afferma che «assumendo la prospettiva mondiale implicita nel modello del liberismo economico, le disuguaglianze dello sviluppo economico sono irrilevanti, a meno che non si possa dimostrare che producono a livello globale più risultati negativi che positivi».
In termini che egli definisce brutali, ciò significa che «se l’economia mondiale può abbandonare una minoranza di paesi poveri, in quanto economicamente non interessanti e privi di importanza, può anche operare allo stesso modo con le persone povere all’interno dei confini di ogni paese, finché il numero dei consumatori potenzialmente interessanti resta abbastanza grande.»
 
La controindicazione a questa prospettiva, al di là dell’ovvio aspetto morale, è che così non possiamo evitare le conseguenze politiche e sociali degli sconvolgimenti economici mondiali: un’economia di libero mercato senza restrizioni né controllo non può offrire nessuna soluzione ai problemi che viviamo. Semmai può peggiorare i fenomeni della disoccupazione e sottoccupazione permanenti.
Infatti, le aziende orientate al profitto optano per la scelta razionale di ridurre il più possibile il numero di dipendenti e tutti i costi annessi a tasse e sicurezza sociale.
 
Come venirne fuori è già una bella domanda. Ma altrettanto sfidante è chiedersi chi potrebbe decidere il da farsi per venirne fuori. Hobsbawm sottolinea la difficoltà nel dare una risposta al quesito di come dovrebbero essere i rapporti tra dirigenti responsabili delle decisioni collettive e i popoli. Sappiamo, sottolinea anche l’Autore, che molte delle decisioni che devono essere prese saranno impopolari in un momento di tensioni sociali e insicurezze.
Lo studioso individua due opzioni:

  1. La procedura decisionale dovrà eludere i condizionamenti costanti del processo elettorale sulle attività di governo; le autorità che devono essere rielette tenderanno sempre più a celarsi e mimetizzarsi per confondere l’elettorato;
  2. Ricreare quel tipo di consenso che permette alle autorità di agire in sostanziale libertà, finché la maggioranza dei cittadini non ha seri motivi di essere scontenta; è un modello che richiama quello di Napoleone III e che consiste nella elezione democratica di un salvatore del popolo o di un regime che salvi la nazione.

Hobsbawm conclude ricordando «quanto sia stata straordinariamente povera la comprensione della realtà da parte di coloro che nel corso del secolo hanno preso le decisioni più importanti […] Il futuro non può essere una continuazione del passato e vi sono segni che noi siamo giunti a un punto di crisi storica. Le forze generate dall’economia tecnico-scientifica sono ora abbastanza grandi da distruggere l’ambiente, cioè le basi materiali della vita umana. Le stesse strutture delle società umane, comprese alcune basi sociali dell’economia capitalista, sono sul punto di essere distrutte dall’erosione di ciò che abbiamo ereditato dal passato della storia umana. Il mondo rischia sia l’esplosione che l’implosione. Il mondo deve cambiare».

By mariateresa

2 maggio 2014 in Blog

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Quotidiana Incapacità manageriale

I fatti: stamattina ho telefonato al negozio xxx per chiedere la disponibilità di una taglia superiore di alcune magliette acquistate il giorno precedente per mio figlio, per poterle cambiare. La commessa gentilmente controlla la disponibilità al computer, me la conferma e io le chiedo di mettermele da parte il tempo di un’oretta, le passerò a prendere.
 
Mentre mi reco al negozio, la titolare vede la richiesta di magliette annotata dalla commessa (che non le ha materialmente prese in magazzino e messe da parte, ma ha scritto un appunto di richiesta) ed emette un ordine on-line al fornitore, dando per scontato che in giacenza non ce ne fossero.
Vado quindi al negozio per ritirare le magliette e succede questo: la titolare rimprovera la commessa davanti a me (in tono peraltro garbato) per aver appuntato una richiesta di magliette invece che prepararle alla cassa e scaricarle dalla giacenza del magazzino. La commessa si scusa dicendo che in quel momento non aveva avuto il tempo di farlo subito, vista la presenza di altri clienti.
 
Considerazioni:

  1. Mai rimproverare un dipendente (o collega) davanti ad altri e tantomeno davanti ai clienti. Questo lo sappiamo tutti, ma chissà perché spesso invece lo si fa. Azzardo un’ipotesi: ci piace scaricare la rabbia umiliando l’altro davanti ad un “pubblico”.
  2. Se la titolare fosse stata più “customer oriented”, davanti alla cliente avrebbe almeno potuto dire alla commessa “non dovevi dire alla signora di venire senza essere sicura di avere la merce mettendola da parte alla cassa, la signora ha rischiato di venire fin qui per niente, le avresti fatto perdere tempo”. Invece lei era preoccupata solo dei suoi interessi, di evitare di ordinare merce in più in magazzino (cosa condivisibile, ci mancherebbe, ma che doveva fare parte del feedback dato in privato alla commessa, subito dopo la mia uscita dal negozio).
  3. Il risultato è stato per la titolare: umiliare la commessa, rischiare di non fidelizzare un cliente (era la prima volta che mi recavo in quel negozio), arrabbiarsi senza canalizzare l’irritazione in modo funzionale (mancanza di assertività…)
  4. Il risultato per me: materiale di osservazione e… per scrivere questo post!

By mariateresa

4 aprile 2014 in Blog, In Evidenza

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PMI – 4a puntata: Idee guida per il rilancio dell’innovazione

Nuova sperimentazione diffusa
Più che alla numerosità delle PMI, il problema prevalente del sistema produttivo italiano sembra essere, per Ghiringhelli e Pero, il suo posizionamento, che resta ancora centrato su attività tradizionali, a bassa innovazione e investimenti tecnologici, bassi livelli medi di capitale umano e insufficienti competenze organizzative e manageriali. Secondo Gambardella, citato dagli autori, «il rilancio deve focalizzarsi sulla capacità di tradurre le innovazioni in usi reali nel mercato e sulla ricerca di applicazioni economicamente rilevanti di tecnologie già esistenti».
 
Più che ricerca e sviluppo di base, fare ricerca applicata, quindi. Per la crescita complessiva del Paese è più importante aumetare la produttività dei settori deboli che spingere avanti la frontiera di quelli più avanzati. Occorre sostenere e premiare la sperimentazione (che porta in sé anche inevitabili fallimenti) mentre il mercato premia il successo finale, e questo sostegno non lo può fare solo il sistema mercato. Una via possibile è, per fare un esempio, lo spin-off (la cui creatura risultante può però diventare un concorrente). Occorre una valida e coerente gestione della proprietà intellettuale (a proposito, gli avvocati Elena Martini e Eva Callegari sono delle vere esperte al riguardo).
 
Design-driven innovation
È un modello di innovazione aperta indotta da un processo di creazione di nuovi significati. È un’innovazione che non viene dal mercato né dal progresso tecnologico, piuttosto crea nuovi mercati. Questo tipo di innovazione propone nuovi significati grazie a un processo (tacito) basato su reti di interazioni (non codificate) costituite da figure professionali variegate che sono interpreti del contesto in cui viviamo.
Un esempio chiarificatore è portato dagli autori illustrando in tal senso il caso Alessi: l’azienda ha trasformato i suoi oggetti da strumenti funzionali a oggetti transizionali (oggetti che acquistano valore e significato affettivo particolari e molto intensi perché ricordano il contatto con la madre—l’orsacchiotto o la famosa copertina di Linus, per fare alcuni esempi). In tal modo promuove il passaggio da un significato legato alla tradizionale funzionalità operativa a quello legato a stati psicologici profondi (guarda caso nella rete di interazioni di cui parlavo poc’anzi erano presenti anche psicologi). In questo modo, l’innovazione è frutto di un mix tra creatività e convergenza di conoscenze e specializzazioni diverse orientate ad un progetto consapevole.
Altro esempio Artemide, dove tutto nasce da una domanda diversa: non «Come migliorare il modo di sostituire le lampadine?» bensì «Come far sentire meglio una persona quando torna a casa alla sera?». Qui l’innovazione è esperienziale, invece che funzionale.
E ancora: B&B grazie al poliuretano espanso di Bayer ha innovato le forme della poltrona (Up5) e anche dell’esperienza della consegna (un sacco sottovuoto), o Kartell (sempre in collaborazione con Bayer) e la sua libreria che prende la forma che si vuole (stimolando la creatività del Cliente e facendolo sentire membro di un’èlite culturale.
Insomma, nella società moderna, affermano gli autori, ciò che ha più valore è la conoscenza, la creatività e l’esperienza. Design è dare senso alle cose: da un’innovazione tradizionale user-centered alla design-driven che si àncora al contesto di vita.
Questo approccio vale anche in qualsiasi altro ambito, come mostra l’esempio di Maclodio Filati che produce filati ricavati da mais, legno, latte, zucchero, esplorando sempre nuove applicazioni di tecnologia avanzata nel tessile.
 
Le PMI nelle reti aperte di innovazione: quali condizioni?
Nel classico modello centrato sul distretto tradizionale i rischi sono:

  • perdere ogni contatto con il mercato finale e non cogliere segnali di cambiamento dall’esterno
  • restar intrappolati in un disegno strategico gestito da altre imprese
  • sviluppare dipendenza verso le imprese leader

Il modello dell’open innovation è particolarmente interessante per le piccole dimensioni delle PMI e la loro flessibilità, a patto di accedere a reti di innovazione e presidiare modelli di business che innovino a partire dal piano strategico. Sono centrali le capacità dell’imprenditore, il suo orientamento e la sua cultura gestionale, come vedremo nel prossimo post.

By mariateresa

27 settembre 2013 in Blog

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Il Quadrante del tempo


Il quadrante del tempo (o di Eisenhower) è una tabella che ci aiuta a suddividere i nostri compiti, incrociando i concetti di urgenza e importanza. È composta da due righe e due colonne, che vanno a formare quattro aree o celle (o quadranti).
 
Il primo passo per dare un ordine al nostro tempo, e quindi alla nostra vita, consiste nell’imparare a distinguere quattro categorie di compiti:
 
 
1. Quelli importanti e urgenti
2. Quelli importanti ma non urgenti
3. Quelli non importanti ma urgenti
4. Quelli non importanti e nemmeno urgenti
 
Per poterlo fare, dobbiamo avere molto in chiaro cosa intendiamo per “importante” e “urgente”, in riferimento ai compiti della nostra vita.
 
L’importanza si riferisce al valore che quel compito ricopre per noi, occorre quindi riflettere su cosa conta e vale per noi nella nostra vita. Gli obiettivi che di volta in volta ci poniamo, sono un mezzo per raggiungere (o evitare) qualcosa d’importante per noi.
Allora un compito è importante quando è determinante per raggiungere un tale obiettivo.
Più l’obiettivo è importante, più l’attività a esso connessa sarà importante.
 
Quanto all’urgenza di un compito, quando questa non sia evidente possiamo chiederci: “cosa accadrebbe se lo posticipassi o non lo facessi del tutto? Che impatto avrebbe questa decisione nella mia vita, nella situazione corrente, nelle mie finanze, relazioni, famiglia ecc.?” Se ritengo urgente l’azione in questione perché mi consente di evitare un evento sgradevole, che probabilità c’è che esso accada?
 
Infine occorre distinguere il concetto di urgenza da quello di priorità: prioritario è qualcosa che si riferisce a un ordine temporale nell’esecuzione di una serie di azioni. Quindi un compito prioritario è ciò che viene per primo in una serie di compiti.
Stabilire le priorità significa stilare una graduatoria di svolgimento temporale dei compiti in programma. Ogni priorità può essere calcolata incrociando importanza, urgenza e tempo di svolgimento del compito.
 
Nella figura in alto a sinistra vedete un esempio di quadrante del tempo. Il nostro tempo è quindi utilizzato in diversi tipi di attività (che non significano solo “fare”: anche l’ozio è un’attività, per di più benefica se ci rilassa ed è di quello che abbiamo bisogno in quel momento…). Uno o più quadranti possono prevalere sugli altri, indicando la quantità di tempo dedicata a quel tipo di attività. Il fatto che si dilati un quadrante piuttosto che un altro non porta agli stessi risultati e allo stesso impatto sulla nostra esistenza.
 
Stephen Covey nel suo best-seller “I Sette Pilastri del Successo- L’Arte della Leadership” (Bompiani, 1997) indica dei casi limite, come potete osservare qui sotto:
 
1.o caso: il quadrante I prende il sopravvento, la persona gestisce la propria esistenza lasciandosi dominare dalle crisi.
 
 
 
 
 
 
 
2.o caso: quando a dominare è invece il quadrante III, sprecano molto tempo in faccende urgenti ma non importanti, relative al quadrante III pensando di trovarsi nel quadrante I. Passano la maggior parte del proprio tempo reagendo a cose urgenti ma non importanti: l’urgenza di queste cose si basa su priorità e aspettative di altre persone.
 
 
 
 
 
 
3.o caso: le persone che passano la maggior parte del loro tempo esclusivamente nei quadranti III e IV conducono vite fondamentalmente irresponsabili:
 
 
 
 
 
Infine, indica Covey, «le persone efficaci rimangono fuori dai quadranti III e IV perché, urgenti o no, quelle attività non sono importanti. Inoltre restringono il quadrante I passando più tempo nel quadrante II:
 

Il quadrante II è il cuore di un’efficace gestione personale. Esso riguarda cose non urgenti, ma importanti: lo sviluppo di relazioni, la preparazione di una dichiarazione di intenti personale, la pianificazione sul lungo termine, il far pratica, la manutenzione preventiva: tutte quelle cose che sappiamo di dover fare, ma che ci decidiamo a fare di rado dato che non sono urgenti.
Le persone operativamente efficaci non hanno in mente soprattutto i problemi, ma le opportunità. Alimentano le opportunità e fanno morire di fame i problemi. Pensano preventivamente. Grazie all’attenzione e sviluppo del quadrante II, le crisi e le emergenze sono in numero esiguo.»

By mariateresa

15 aprile 2013 in Blog

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