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PMI – 4a puntata: Idee guida per il rilancio dell’innovazione

Nuova sperimentazione diffusa
Più che alla numerosità delle PMI, il problema prevalente del sistema produttivo italiano sembra essere, per Ghiringhelli e Pero, il suo posizionamento, che resta ancora centrato su attività tradizionali, a bassa innovazione e investimenti tecnologici, bassi livelli medi di capitale umano e insufficienti competenze organizzative e manageriali. Secondo Gambardella, citato dagli autori, «il rilancio deve focalizzarsi sulla capacità di tradurre le innovazioni in usi reali nel mercato e sulla ricerca di applicazioni economicamente rilevanti di tecnologie già esistenti».
 
Più che ricerca e sviluppo di base, fare ricerca applicata, quindi. Per la crescita complessiva del Paese è più importante aumetare la produttività dei settori deboli che spingere avanti la frontiera di quelli più avanzati. Occorre sostenere e premiare la sperimentazione (che porta in sé anche inevitabili fallimenti) mentre il mercato premia il successo finale, e questo sostegno non lo può fare solo il sistema mercato. Una via possibile è, per fare un esempio, lo spin-off (la cui creatura risultante può però diventare un concorrente). Occorre una valida e coerente gestione della proprietà intellettuale (a proposito, gli avvocati Elena Martini e Eva Callegari sono delle vere esperte al riguardo).
 
Design-driven innovation
È un modello di innovazione aperta indotta da un processo di creazione di nuovi significati. È un’innovazione che non viene dal mercato né dal progresso tecnologico, piuttosto crea nuovi mercati. Questo tipo di innovazione propone nuovi significati grazie a un processo (tacito) basato su reti di interazioni (non codificate) costituite da figure professionali variegate che sono interpreti del contesto in cui viviamo.
Un esempio chiarificatore è portato dagli autori illustrando in tal senso il caso Alessi: l’azienda ha trasformato i suoi oggetti da strumenti funzionali a oggetti transizionali (oggetti che acquistano valore e significato affettivo particolari e molto intensi perché ricordano il contatto con la madre—l’orsacchiotto o la famosa copertina di Linus, per fare alcuni esempi). In tal modo promuove il passaggio da un significato legato alla tradizionale funzionalità operativa a quello legato a stati psicologici profondi (guarda caso nella rete di interazioni di cui parlavo poc’anzi erano presenti anche psicologi). In questo modo, l’innovazione è frutto di un mix tra creatività e convergenza di conoscenze e specializzazioni diverse orientate ad un progetto consapevole.
Altro esempio Artemide, dove tutto nasce da una domanda diversa: non «Come migliorare il modo di sostituire le lampadine?» bensì «Come far sentire meglio una persona quando torna a casa alla sera?». Qui l’innovazione è esperienziale, invece che funzionale.
E ancora: B&B grazie al poliuretano espanso di Bayer ha innovato le forme della poltrona (Up5) e anche dell’esperienza della consegna (un sacco sottovuoto), o Kartell (sempre in collaborazione con Bayer) e la sua libreria che prende la forma che si vuole (stimolando la creatività del Cliente e facendolo sentire membro di un’èlite culturale.
Insomma, nella società moderna, affermano gli autori, ciò che ha più valore è la conoscenza, la creatività e l’esperienza. Design è dare senso alle cose: da un’innovazione tradizionale user-centered alla design-driven che si àncora al contesto di vita.
Questo approccio vale anche in qualsiasi altro ambito, come mostra l’esempio di Maclodio Filati che produce filati ricavati da mais, legno, latte, zucchero, esplorando sempre nuove applicazioni di tecnologia avanzata nel tessile.
 
Le PMI nelle reti aperte di innovazione: quali condizioni?
Nel classico modello centrato sul distretto tradizionale i rischi sono:

  • perdere ogni contatto con il mercato finale e non cogliere segnali di cambiamento dall’esterno
  • restar intrappolati in un disegno strategico gestito da altre imprese
  • sviluppare dipendenza verso le imprese leader

Il modello dell’open innovation è particolarmente interessante per le piccole dimensioni delle PMI e la loro flessibilità, a patto di accedere a reti di innovazione e presidiare modelli di business che innovino a partire dal piano strategico. Sono centrali le capacità dell’imprenditore, il suo orientamento e la sua cultura gestionale, come vedremo nel prossimo post.

By mariateresa

27 settembre 2013 in Blog

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PMI – 3a puntata: QUALE INNOVAZIONE?

… e quindi, di quale innovazione ha bisogno il sistema produttivo italiano?
Ghiringhelli e Pero cominciano le loro riflessioni partendo da un caso di innovazione nell’innovazione: la piastrella “Relux” lanciata dalla Polis (manifatture ceramiche, 270 dipendenti nel distretto di Sassuolo, Modena).
 
L’azienda in questione riutilizza vetro di scarto dei neon fuori uso per produrre questa piastrella in gres porcellanato, che essa stessa definisce “etica ad alta tecnologia”. Relux è il frutto di due anno di ricerche che hanno coinvolto Polis, l’Università di Modena-Reggio Emilia e Relight, un’azienda che si occupa di raccolta, trattamento e recupero delle lampade fluorescenti. Al lancio sul mercato ha avuto la speciale menzione di miglior prodotto del premio Impresa-Ambiente della Ue.
 
Gli autori sottolineano che «si tratta di un’innovazione nell’innovazione, poiché al di là del piano tecnico […] si è estesa al piano simbolico/valoriale (la piastrella “etica”) […]. Inoltre si tratta di un’innovazione “aperta”, poiché è stata realizzata per mezzo di processi permeabili ai confini di più organizzazioni: imprese e università».
 
In alcune nicchie, le PMI italiane non solo tengono il passo con la competitività internazionale, ma addirittura sono leader.
Citando un lavoro di ricerca di Hall, Lotti e Mairesse, gli autori sottolineano come molte PMI italiane facciano “innovazione senza ricerca”, visto che sono «non meno innovative delle loro omologhe straniere, nonostante investano meno in attività di R&S formali e informali.»
 
Questo fatto è una delle conseguenze della realtà attuale italiana in cui operano le PMI: è necessario un riposizionamento competitivo del sistema industriale italiano (abbandonando la specializzazione in settori tradizionali a basso contenuto tecnologico), una riforma del sistema di accesso al credito e delle infrastrutture.
 
Gli autori individuano tre aree di innovazione possibili per le PMI su cui focalizzare l’attenzione: l’innovazione attraverso il rapporto con il cliente.
 
Spesso le PMI sono fortemente orientate al compito e troppo poco alla relazione: non si curano di comunicare e valorizzare la loro qualità, nonostante il rapporto con il cliente finale abbia un’importanza decisiva e sia un canale preferenziale anche per l’apprendimento organizzativo. Le PMI finiscono per lavorare all’ombra di altre imprese e i cambiamenti vengono recepiti in ritardo, così le risposte messe in atto sono spesso organizzativamente incoerenti (come tagliare i costi fino a perdere le competenze e la competitività). Le PMI devono diventare meno labour-intensive e più brain-intensive. È indispensabile presidiare il rapporto impresa<-> ambiente esterno, ponendosi come business partner e non come agente subalterno. Un esempio per “cambiare gioco” è entrare in collaborazione con altre imprese per attività di sperimentazione e ricerca applicata.
 
L’innovazione manageriale e organizzativa.
La sfida per le PMI è «sviluppare un orientamento strategico all’innovazione non solo di prodotto e di processo, ma anche manageriale e organizzativa».
C’è una crescente rilevanza degli asset immateriali (gestione del marchio e del brand, design, packaging e le azioni volte a collegare all’output dell’impresa un significato, valore, stile di vita, di valenza critica strategica). Occorre attivare meccanismi di apprendimento organizzativo e gestione della conoscenza (anche di quella nascosta dietro alla pratica e all’esperienza).
 
DA UN APPROCCIO REATTIVO (ATTENDISMO) A PROATTIVO (ANALISI DIRETTA DELL’AMBIENTE)
 
Il problema non è tanto il o i settori in cui operano le PMI, quanto il fatto che debbano essere ripensate le attività ivi svolte: occorre far avanzare continuamente la frontiera dell’applicazione di conoscenze in questi settori. L’ostacolo nel far questo è che gli imprenditori di solito preferiscono attendere che nell’ambiente si stabilizzi la direzione innovativa (dopo che si sono ridotte le varie opzioni innovative) cercando poi di inserirsi velocemente grazie alla flessibilità dell’organizzazione (che così viene sovrastimata come leva). Ma questo è un orientamento reattivo. L’approccio proattivo prevede invece di analizzare direttamente l’ambiente esterno, favorendo cambiamenti radicali.
 
Quindi gli autori arrivano a delineare il Cambio di paradigma necessario: da closed innovation a open innovation:
 
Il processo closed innovation prevede un unico input (la base scientifica e tecnologica dell’impresa) e un unico output (l’introduzione nel mercato del risultato della R&S). Invece l’open innovation si realizza in un processo esteso e distribuito nel quale diversi attori partecipano allo sviluppo dei prodotti e alla creazione di conoscenza.
I confini dell’impresa divengono permeabili, rendendo condivisibili proprietà intellettuale, idee, persone. I flussi di conoscenza verso l’interno dell’organizzazione provengono dai clienti, dalle reti inter-organizzative e di relazioni, dalla partecipazione ad altre imprese, dall’acquisto di licenze, brevetti, marchi ecc.
I flussi di conoscenza in uscita dall’organizzazione sono costituiti da creazioni di nuove organizzazioni tramite operazioni di venturing (spin-off e spin-out), gestione della proprietà intellettuale (concedendo licenze ad aziende esterne), apprendimento organizzativo. Dato che il maggior problema delle PMI è la commercializzazione e presidio della rete di vendita e del rapporto con il cliente, l’open innovation è vista come mezzo per inserirsi in nuovi mercati e offrire un servizio più puntuale al cliente.
 
Le principali barriere alla sua adozione sono di natura organizzativa, manageriale e culturale.
Lo studio di van de Vrande et. al del 2009, citato dagli autori, suggerisce un percorso di adozione dell’open-innovation da parte delle PMI che prevede dapprima di coinvolgere i clienti per poi coinvolgersi in reti collaborative con l’esterno e infine arrivare a forme più evolute quali licenze di proprietà intellettuale, venturing e partecipazioni esterne.
 
Nel prossimo post le idee guida per il rilancio dell’innovazione.

By mariateresa

3 settembre 2013 in Blog

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