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PMI – 4a puntata: Idee guida per il rilancio dell’innovazione

Nuova sperimentazione diffusa
Più che alla numerosità delle PMI, il problema prevalente del sistema produttivo italiano sembra essere, per Ghiringhelli e Pero, il suo posizionamento, che resta ancora centrato su attività tradizionali, a bassa innovazione e investimenti tecnologici, bassi livelli medi di capitale umano e insufficienti competenze organizzative e manageriali. Secondo Gambardella, citato dagli autori, «il rilancio deve focalizzarsi sulla capacità di tradurre le innovazioni in usi reali nel mercato e sulla ricerca di applicazioni economicamente rilevanti di tecnologie già esistenti».
 
Più che ricerca e sviluppo di base, fare ricerca applicata, quindi. Per la crescita complessiva del Paese è più importante aumetare la produttività dei settori deboli che spingere avanti la frontiera di quelli più avanzati. Occorre sostenere e premiare la sperimentazione (che porta in sé anche inevitabili fallimenti) mentre il mercato premia il successo finale, e questo sostegno non lo può fare solo il sistema mercato. Una via possibile è, per fare un esempio, lo spin-off (la cui creatura risultante può però diventare un concorrente). Occorre una valida e coerente gestione della proprietà intellettuale (a proposito, gli avvocati Elena Martini e Eva Callegari sono delle vere esperte al riguardo).
 
Design-driven innovation
È un modello di innovazione aperta indotta da un processo di creazione di nuovi significati. È un’innovazione che non viene dal mercato né dal progresso tecnologico, piuttosto crea nuovi mercati. Questo tipo di innovazione propone nuovi significati grazie a un processo (tacito) basato su reti di interazioni (non codificate) costituite da figure professionali variegate che sono interpreti del contesto in cui viviamo.
Un esempio chiarificatore è portato dagli autori illustrando in tal senso il caso Alessi: l’azienda ha trasformato i suoi oggetti da strumenti funzionali a oggetti transizionali (oggetti che acquistano valore e significato affettivo particolari e molto intensi perché ricordano il contatto con la madre—l’orsacchiotto o la famosa copertina di Linus, per fare alcuni esempi). In tal modo promuove il passaggio da un significato legato alla tradizionale funzionalità operativa a quello legato a stati psicologici profondi (guarda caso nella rete di interazioni di cui parlavo poc’anzi erano presenti anche psicologi). In questo modo, l’innovazione è frutto di un mix tra creatività e convergenza di conoscenze e specializzazioni diverse orientate ad un progetto consapevole.
Altro esempio Artemide, dove tutto nasce da una domanda diversa: non «Come migliorare il modo di sostituire le lampadine?» bensì «Come far sentire meglio una persona quando torna a casa alla sera?». Qui l’innovazione è esperienziale, invece che funzionale.
E ancora: B&B grazie al poliuretano espanso di Bayer ha innovato le forme della poltrona (Up5) e anche dell’esperienza della consegna (un sacco sottovuoto), o Kartell (sempre in collaborazione con Bayer) e la sua libreria che prende la forma che si vuole (stimolando la creatività del Cliente e facendolo sentire membro di un’èlite culturale.
Insomma, nella società moderna, affermano gli autori, ciò che ha più valore è la conoscenza, la creatività e l’esperienza. Design è dare senso alle cose: da un’innovazione tradizionale user-centered alla design-driven che si àncora al contesto di vita.
Questo approccio vale anche in qualsiasi altro ambito, come mostra l’esempio di Maclodio Filati che produce filati ricavati da mais, legno, latte, zucchero, esplorando sempre nuove applicazioni di tecnologia avanzata nel tessile.
 
Le PMI nelle reti aperte di innovazione: quali condizioni?
Nel classico modello centrato sul distretto tradizionale i rischi sono:

  • perdere ogni contatto con il mercato finale e non cogliere segnali di cambiamento dall’esterno
  • restar intrappolati in un disegno strategico gestito da altre imprese
  • sviluppare dipendenza verso le imprese leader

Il modello dell’open innovation è particolarmente interessante per le piccole dimensioni delle PMI e la loro flessibilità, a patto di accedere a reti di innovazione e presidiare modelli di business che innovino a partire dal piano strategico. Sono centrali le capacità dell’imprenditore, il suo orientamento e la sua cultura gestionale, come vedremo nel prossimo post.

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