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Cos’hanno in comune un’azienda resiliente e uno spazzolino da denti elettrico?


Un’azienda può essere resiliente? Sì, se si impegna in tal senso. Un’organizzazione è un sistema e la possiamo immaginare come un insieme di ingranaggi. Si può fare tutto ciò che è possibile per anticipare le modalità con cui si può verificare un errore nel nostro sistema, evitando così che si amplifichi fino a bloccare l’intero insieme.
 
Ma l’essere umano e le tecnologie sono fallibili, perciò per quanto si possa fare per anticipare possibili errori, quando questi si manifestano non resta altro che reagire tempestivamente. Questo vale anche per l’inatteso. Cioè per tutti quegli eventi che non ci attendiamo e che ci cascano addosso in modo imprevedibile (imprevedibile? Al prossimo post…)
 
Karl Weick e Kathleen Sutcliffe affrontano il tema nel loro interessante libro ‘Governare l’inatteso’, edito da Cortina. Le organizzazioni ad alta affidabilità, non solo anticipano l’inatteso, ma sono in grado anche di contenerlo. Alneby e Fink danno della resilienza di un sistema questa definizione: “La resilienza è la capacità di un sistema di conservare la propria struttura e le proprie funzioni a fronte di cambiamenti interni ed esterni, e di usurarsi in modo elegante quando è necessario”.
 
Weick sostiene che “le organizzazioni resilienti sono in grado di continuare le attività in corso, o di ritornare rapidamente ad una condizione di stabilità, durante o dopo un incidente o in presenza di stress significativi”. Come uno spazzolino da denti elettrico, che possiamo continuare ad utilizzare anche se il suo motore non funziona più, così le organizzazioni resilienti cercano di usurarsi in modo elegante, senza cioè subire un guasto totale che interrompe il loro funzionamento.
 
La resilienza implica tre abilità: la capacità di assorbire lo sforzo per preservare il funzionamento, di ristabilirsi o riprendersi dopo l’evento avverso e, soprattutto, la capacità di apprendere ed evolvere a partire dall’esperienza che ha messo a dura prova la capacità di reggersi.
 
La domanda cruciale è: dopo che il sistema si è ripreso, la sua capacità di flessibilità e resilienza è aumentata, diminuita, o è rimasta la stessa? Questo è un punto molto importante perché spesso le aziende rispondono agli eventi perturbanti con un irrigidimento di regole e proibizioni, riducendo così la flessibilità del sistema.
 
Invece occorre ampliare la base di esperienza aggiungendo nuovi apprendimenti che ampliano la flessibilità invece di ridurla.
Questo ampliamento di flessibilità è reso possibile dal possesso di un’ampia varietà di risposte, dal sapere assemblare pratiche esistenti in nuove combinazioni più adeguate, nello scambio intensivo di informazioni, e nella capacità di mantenere il controllo emotivo in mezzo al caos.
 
Reagire all’inatteso in un modo esperto significa dividersi l’autorità e la competenza e la presa di decisioni guarda alla competenza (anche verso il basso della gerarchia) piuttosto che verso la posizione di grado.
 
Maestri di questo modo di intendere il decision making sono i piloti della Pattuglia Acrobatica Italiana (PAN). Anni fa assistetti ad un interessante convegno che vedeva tra i relatori il primo pilota (detto pony1) della pattuglia, il quale ci ha spiegato come in caso di situazione inattesa o particolarmente difficoltosa, l’ultima parola a livello di decisione non è detto che sia del comandante: decide chi ha maggior competenza per quella particolare evenienza. E a giudicare dalla loro eccellenza possiamo ben copiare…

Scritto da / 15.10.2012

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