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Aziende resilienti 2 – Come assicurare una lunga vita a un’azienda?

Perché alcune aziende durano centinaia di anni e altre, incluse addirittura nell’elenco Fortune 500, non superano la vita media di 40-50 anni (che nel panorama piuttosto disastroso di oggi sarebbe già un successo strepitoso, comunque)?
 
Cos’hanno di speciale? Solo colpi di fortuna? Solo questione di contesto favorevole, leader superlativi?
 
Arie de Geus, nella sua opera più che mai attuale “The living Company”, edita in italiano da Franco Angeli nel 1999 col titolo “L’Azienda del Futuro”, riporta una ricerca effettuata per comprendere come ventisette società longeve (con almeno cent’anni di vita) fossero sopravvissute con la loro identità intatta a radicali cambiamenti dell’ambiente.
 
Ciò che emerse permise di identificare quattro fattori di longevità:

  1. Sono sensibili all’ambiente: rimangono in armonia col mondo intorno, tengono le ‘antenne’ tese, calibrano (diremmo in PNL, cioè sono attente a tutti i segnali esterni). Rappresenta la capacità dell’azienda di apprendere e adattarsi.
  2. Sono coese, hanno un forte senso d’identità: la storia dimostra che un forte legame con i propri dipendenti è fondamentale per sopravvivere al cambiamento. La principale priorità manageriale era il benessere dell’impresa nel suo complesso.
  3. Sono tolleranti: non esercitano rigidi controlli centralizzati, accettano sperimentazioni (senza pregiudicarne la coesione) che aiutano ad estendere la comprensione di diverse possibilità (ricordate il principio di varietà necessaria di Weick, di cui parlavo in un precedente post sulla resilienza delle aziende?)
  4. Sono finanziariamente conservative: sono econome e non rischiano il loro capitale gratuitamente, ma lo utilizzano per governare con efficacia la propria crescita ed evoluzione.

Ora viene il bello. De Geus afferma che:

  • L’affidabilità dei dati contabili e finanziari è importante, ma essi non indicano le condizioni sottostanti che possono condurre a un deterioramento del benessere nel futuro. Inoltre, la capacità di far rendere l’investimento degli azionisti sembra non aver nulla a che fare con la longevità dell’azienda e la sua profittabilità, pur essendo sintomo del suo benessere, non è un elemento predittivo del benessere.
  • La morte prematura di un’azienda è dovuta al fatto che il pensiero e il linguaggio prevalente nel management è basato sul pensiero e sul linguaggio economico.
  • Le politiche di focalizzarsi sul profitto e di massimizzare il valore per gli azionisti, a discapito di tutti gli altri obiettivi, non sono ottimali, ma spesso sono anzi distruttive.

Business in svedese antico significa “nutrimento per vivere”. Quindi chi si dedica al business non può che essere un’entità vivente.
De Geus afferma che pensarla diversamente equivale a lavorare come macchine, pensare come macchine, costruire organizzazioni simili a macchine. E sul confronto dei paradigmi “azienda come macchina” e “azienda come essere vivente”, egli basa la sua tesi.

E, vista a distanza di tempo (la sua opera risale al 1997), aveva tremendamente ragione.
 
Intendo raccontarvi il suo processo logico nei prossimi post del mercoledì, perché penso ne valga la pena: passo dopo passo ripercorreremo insieme il suo pensiero, integrandolo con spunti di riflessione su come siamo arrivati al contesto storico ed economico in cui ci troviamo, sui presupposti (errati) del nostro sistema economico, e sull’avvenuta scissione dell’economia globale dall’etica e dalla morale, arrivando a delineare alla fine del percorso un quadro globale che connette i vari aspetti su cui tutti noi siamo chiamati ad intervenire, sia pure con gradi di influenza differenti.
 
Alla prossima puntata!

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